7 Tipe Hati Pemimpin

Paulus Bambang W.S., mantan direktur PT Astra Graphia yang sekarang menjabat sebagai vice president director PT United Tractors Tbk, punya gagasan menarik soal hati dan karakter pemimpin.

Dalam buku bertajuk Lead to Bless Leader (Mei, 2009), yang dihadiahkannya kepada komunitas pemimpin di Indonesia, ia memaparkan hasil pengamatannya tentang tujuh karakter dan hati pemimpin. Ketujuh karakter ini sangat memengaruhi gaya kepemimpinan dan perlakuan seorang pemimpin terhadap karyawan.

#1 Pemimpin Berhati Penjajah

Dia memosisikan karyawan sebagai budak tanpa nilai dan hak. Memberi pekerjaan kepada karyawan dianggap sebagai kebaikan hati yang tak terbalaskan. Dia menganggap dirinya raja besar sehingga pantas untuk menerima loyalitas absolut dari karyawan, termasuk kehidupan pribadi mereka. Dalam konteks karyawan sebagai sumber daya, dia menganggap karyawan adalah daya, bukan sumber daya, apalagi manusia.

#2 Pemimpin Berhati Penyamun

Dia memosisikan karyawan sebagai buruh yang hanya memiliki sedikit hak tetapi menanggung segudang kewajiban. Hak karyawan diberi dalam konteks normatif minimal. Kewajiban dituntut secara posesif maksimal. Karyawan dianggap sebagai daya dengan sedikit sumber yang mudah dicari penggantinya.

#3 Pemimpin Berhati Pengawas

Dia memosisikan karyawan sebagai sumber daya, disamping modal finansial dan mesin, yang cukup penting untuk merealisasikan hasil produksi barang dan jasa. Dia harus dikelola secara cermat dan diberi program pelatihan dan pengembangan agar menjadi sumber daya dengan kualitas tinggi.

#4 Pemimpin Berhati Petani

Dia memosisikan karyawan sebagai sumber daya manusia. Dia menyeimbangkan antara kebutuhan karyawan sebagai sumber daya dan sebagai manusia. Dia juga memikirkan aspek kebutuhan manusia yang amat berbeda dengan sumber daya nonmanusia.

#5 Pemimpin Berhati Penggembala

Dia sudah memiliki kecenderungan pada sisi manusia, bukan pada sisi sumber daya. Dia menganggap karyawan sebagai makhluk hidup sesama ciptaan Tuhan yang patut diberdayakan sesuai dengan kodrat ilahinya.

#6 Pemimpin Berhati Pelayan

Dia justru melihat karyawan sebagai subjek yang perlu dilayani; bukan subjek yang harus melayani pemimpinnya. Dia melihat struktur organisasi sebagai piramida terbalik, yang menganggap pimpinan harus mendukung karyawan agar mampu berprestasi sebaiknya untuk melayani pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Prinsip segitiga terbalik inilah yang membuat sisi kemanusiaan karyawan menjadi lebih bermakna, dia sebagai pekerja, anggota keluarga dan masyarakat yang harus dipenuhi kebutuhannya secara simultan.

#7 Pemimpin Berhati Parent atau Orangtua

Dia melihat karyawan sebagai anak yang harus dibesarkan, dididik, dan dikembangkan agar dapat mewarisi kepiawaian yang dimilikinya, dan kursi kepemimpinan yang didudukinya saat ini. Karyawan tidak diperlakukan sebagai orang lain, tetapi sebagai anggota keluarga yang harus dibina secara harmonis dengan memperlihatkan unsur perasaan yang jauh lebih mendalam dari sekadar intelektual. Secara lebih menyeluruh, Paulus Bambang mencoba memberikan gambaran mengenai sosok tujuh karakter pemimpin sesuai dengan hati mereka masing-masing.

Dia menyorotinya dari lima aspek penting: fokus pada sumber daya manusia; cara pandang terhadap hak bawahan; pola instruksi; penghargaan atas kinerja karyawan; dan bagaimana terminasi hubungan alias pemutusan hubungan kerja. Hasil pengamatan di atas menarik.

Pertama, karena pengamatnya adalah seorang praktisi yang berkecimpung secara tungkus lumus di bidang bisnis dan aktif dalam organisasi sosial keagamaan. Pengalaman lebih dari 25 tahun bekerja dari posisi bawah sampai ke posisi puncak organisasi, tentu memberi bobot terhadap pengamatan tersebut.

Kedua, karena Paulus Bambang berkiprah di sebuah konglomerasi yang acapkali masuk dalam jajaran organisasi terbaik negeri ini. Astra Graphia dan United Tractors Tbk, kita tahu, merupakan bagian dari kelompok besar Astra International yang sejak awal perintisannya oleh William Soerdjajaya sangat menekankan pentingnya budaya yang bertumpu pada nilai-nilai luhur.

Ketiga, karena hasil pengamatan itu selintas saja dapat kita rasakan "kebenarannya", dalam arti memang ada pemimpin-pemimpin yang menunjukkan karakter seperti penjajah, penyamun, dan pengawas.

Sejumlah kasus perseteruan antara manajemen puncak perusahaan dan organisasi serikat buruh tertentu-mengenai upah minimum regional, misalnya-membuktikan bagaimana pandangan dasar pengusaha (pemimpin) terhadap hak-hak dasar pekerja.

Keempat, karena hasil pengamatan itu merupakan gagasan anak bangsa sendiri. Bukan hasil kutipan dari studi yang menggunakan kaca mata dunia Barat yang konteks budaya dan nilai-nilainya tidak selalu cocok dengan negeri ini.

Kelima, karena pengamatan tersebut segera saja menyadarkan kita bahwa di negeri yang sudah merdeka selama 64 tahun ini, lebih mudah menemukan contoh pemimpin berhati penjajah, penyamun, dan pengawas, ketimbang pemimpin berhati petani, penggembala, pelayan, apalagi parent atau Ayah.

Mudah-mudahan segera datang pemimpin-pemimpin baru yang telah mengalahkan hasrat penjajah, penyamun, dan pengawas dalam dirinya, dan berhasil membangun karakter-karakter yang lebih baik, sebagai petani, penggembala, pelayan, dan parent atau ayah. Salam Merdeka!

Bukankah lebih indah memberi dari pada menerima… Be blessed n be greatful to you all.

Disadur dari : Andrias Harefa, Penggagas Visi Indonesia 2045

Reward and Punishment

Kisah nyata dari Eep

Sudah hampir dua minggu ini saya memasang papan perlombaan di rumah. Papan perlombaan tersebut berisi berbagai macam lomba, di antaranya: lomba makan, lomba mandi, lomba beres-beres, lomba minum vitamin, lomba pakai sepatu, dan lomba ganti baju seragam. Kami mencatat poin lomba tersebut. Eh lupa.. ya perlombaan tersebut itu pesertanya adalah anak-anak kami . Cara ini sampai saat ini masih terbilang ampuh. Dari 20 point terkumpul, kami akan berikan hadiah. Ada buku gambar, buku cerita, kuas lukis, dll.

Rupanya, pola memberikan penghargaan ternyata lebih mengena. Minggu lalu kami berbuat kesalahan kepada anak kami yang pertama. Dia tidak mau mandi dan sekolah karena adiknya libur. Dia ingin libur juga. Bujukan demi bujukan berlalu, dia tetap tidak mau sekolah. Akhirnya kami pakai cara “kekerasan”, yaitu memaksa dia mandi dan pakai seragam. Sungguh diluar sangkaan, dia berteriak-teriak marah. Sampai mengancam mau pergi dari rumah dan bahkan beranjak ke dapur mau ambil pisau, katanya biar Teteh mati aja.

Wah-wah…., kami sungguh tidak menyangka bisa sejauh itu pikiran seorang anak kecil. Kami menduga, ini pasti pengaruh dari tayangan sinetron jaman dulu sebelum kami pindah ke Indovision. Tiap hari dicekokin adegan marah-marah di sinetron televisi. Anak berani berbuat jahat sama gurunya, sama pembantunya, sama orang tuanya membangkang. Lalu perkatannya kasar dan kotor. Sedih kami jadinya. Makanya, semua tayangan televisi Indonesia kami kunci. Anak-anak hanya boleh menonton Cartoon Network, Disney Channel, dan Vision Baby (Halow Pocoyo.. apa kabar..? ).

Dalam obrolan dengan kawan saya, pada dasarnya manusia memang lebih menyukai diberi penghargaan daripada diberi kritikan. Apalagi diberikan hukuman. Bahkan, kadangkala diberi hukuman oleh Tuhan pun, manusia masih saja tidak terima.

Reward dan punishment, kita harus pandai-pandai menggunakannya, kapan dan dimana.

Motivasi dan Kepemimpinan : Kualitas Kepemimpinan Sejati

Motivasi adalah perpaduan antara keinginan dan energi untuk mencapai tujuan tertentu. Memengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang tersebut melakukan apa yang kita inginkan. Karena fungsi utama dari kepemimpinan adalah untuk memimpin, maka kemampuan untuk memengaruhi orang adalah hal yang penting.

Prinsip Dasar Motivasi

Penelitian Kenneth Gangel, dalam bukunya "Competent to Lead", menunjukkan bahwa orang tidak termotivasi untuk bekerja lebih baik, karena dia mendapat gaji yang lebih tinggi atau tunjangan yang lebih banyak.
Motivasi adalah suatu fenomena psikologis, sehingga kita perlu mengetahui pendapat dari para psikolog. Mungo Miller, pimpinan Affiliated Psychological Services, mencetuskan enam prinsip umum motivasi sebagaimana di bawah ini :

1. Motivasi adalah proses psikologis, atau lebih tepatnya proses emosional, bukan logis.
2. Motivasi pada dasarnya adalah proses yang tidak kita sadari. Tindakan yang kita atau orang lain lakukan mungkin saja tampak tidak logis, namun bagi orang yang melakukannya, tindakannya tampak wajar dan masuk akal.
3. Motivasi bersifat individual. Tingkah laku seseorang bersumber dari dirinya sendiri.
4. Motivasi tiap orang berbeda, begitu juga setiap individu bervariasi dari waktu ke waktu.
5. Motivasi adalah proses sosial. Tak dapat diingkari, bahwa terpenuhi atau tidaknya kebutuhan kita tergantung dari orang lain.

Dalam tindakan sehari-hari, kita dipandu oleh kebiasaan yang bersumber dari motivasional di masa lalu.

Pendorong Motivasi
Motivasi seseorang sering kali dipengaruhi oleh dua hal berikut :

1. Seberapa mendesaknya suatu kebutuhan. Misalnya, kita merasa lapar, namun harus menyelesaikan satu tugas dengan segera. Kalau kita merasa sangat lapar, kita akan makan. Tapi bila kita hanya sedikit merasa lapar, kita akan memilih untuk menyelesaikan tugas.
2. Anggapan bahwa suatu tindakan akan memenuhi suatu kebutuhan. Misalnya, ada dua kebutuhan yang mendesak - keinginan untuk menyelesaikan tugas atau makan. Persepsi tentang bagaimana kita memandang dua kebutuhan tersebut sangat menentukan mana yang akan diprioritaskan. Kalau kita berpikir bahwa kita bisa dipecat karena tugas tidak selesai, kita akan mengorbankan waktu makan siang untuk mengerjakannya. Sebaliknya, jika kita merasa tidak akan mendapat masalah walaupun pekerjaan itu tidak selesai, kita akan pergi untuk makan siang.

Orang dapat termotivasi karena kepercayaan, nilai, minat, rasa takut, dan sebagainya. Diantaranya adalah faktor internal seperti kebutuhan, minat, dan kepercayaan. Faktor lainnya adalah faktor eksternal, misalnya bahaya, lingkungan, atau tekanan dari orang yang dikasihi. Tak ada proses yang mudah dalam motivasi -- kita harus selalu terbuka dalam memandang orang lain.

Menjadi Motivator yang Baik
Adalah penting bagi seorang pemimpin untuk mengetahui bagaimana cara memotivasi karyawannya. MM Feinberg menjabarkan beberapa tindakan yang tidak memotivasi orang lain :

1. Meremehkan bawahan. Tindakan ini bisa membunuh rasa percaya diri dan inisiatif karyawan.
2. Mengkritik karyawan di depan karyawan lain. Tindakan ini pun bisa merusak hubungan yang sudah terbina baik.
3. Memberi perhatian setengah-setengah atau tidak memerhatikan karyawan. Kalau seorang pemimpin tidak memedulikan karyawannya, maka rasa percaya dirinya akan luntur.
4. Memerhatikan diri sendiri. Pemimpin yang seperti ini dianggap egois dan hanya memanipulasi karyawan untuk kepentingannya sendiri.
5. Menganak emaskan seorang karyawan. Tindakan ini sebaiknya juga tidak dilakukan, karena bisa merusak moral karyawan lain.
6. Tidak mendorong karyawan untuk berkembang. Kalau karyawan merasa bahwa bos juga ikut berjuang bersama, mereka akan sangat termotivasi. Informasikan kesempatan yang ada dan jangan pernah mengekang minat para karyawan.
7. Tidak memedulikan hal-hal kecil. Apa yang nampaknya kecil bagi Anda, mungkin saja sangat penting untuk karyawan.
8. Merendahkan karyawan yang kurang terampil. Seorang pemimpin memang wajib menolerir ketidakmampuan karyawannya, namun harus hati-hati dalam menangani permasalahan yang ditimbulkan agar tidak sampai mempermalukan karyawannya.
9. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Atasan yang ragu-ragu mengakibatkan kebimbangan di seluruh organisasi.
   

Sesungguhnya, cara yang paling baik untuk memotivasi karyawan adalah melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Saran, rekomendasi, dan kritik adalah pendorong yang paling efektif dan sangat memotivasi organisasi yang berani menerapkannya.

Sudah Efektifkah Tim Kerja Anda ?

Orang bisa mencapai sukses jika didukung dan mendukung orang lain. Intinya, sukses bisa diraih melalui kerja sama tim. Siapa pun yang telah mencapai sukses pasti menyadari hal ini. Tetapi, tentu saja tim yang dimaksud di sini bukanlah sembarang tim, tetapi tim yang efektif. Lalu apa ciri-ciri tim yang efektif?

#1 Tujuan yang Sama
Jika semua anggota tim mendayung ke arah yang sama, pasti kapal yang didayung akan lebih cepat sampai ke tempat tujuan, dari pada jika ada anggota tim yang mendayung ke arah yang berbeda, berlawanan, ataupun tidak mendayung sama sekali karena bingung ke arah mana harus mendayung. Jadi, pastikan bahwa tim memiliki tujuan dan semua anggota tim Anda tahu benar tujuan yang hendak dicapai bersama, sehingga mereka yakin ke arah mana harus mendayung.

#2 Antusiasme yang Tinggi
Pendayung akan mendayung lebih cepat jika mereka memiliki antusiasme yang tinggi. Antusiasme tinggi bisa dibangkitkan jika kondisi kerja juga menyenangkan: anggota tim tidak merasa takut menyatakan pendapat, mereka juga diberi kesempatan untuk menunjukkan keahlian mereka dengan menjadi diri sendiri, sehingga kontribusi yang mereka berikan juga bisa optimal.

#3 Peran dan Tanggung Jawab yang Jelas
Jika semua ingin menjadi pemimpin, maka tidak akan ada yang mendayung. Sebaliknya, jika semua ingin menjadi pendayung, maka akan terjadi kekacauan karena tidak ada yang memberi komando untuk kesamaan waktu dan arah mendayung. Intinya, setiap anggota tim harus mempunyai peran dan tanggung jawab masing-masing yang jelas. Tujuannya adalah agar mereka tahu kontribusi apa yang bisa mereka berikan untuk menunjang tercapainya tujuan bersama yang telah ditentukan sebelumnya.

#4 Komunikasi yang Efektif.
Dalam proses meraih tujuan, harus ada komunikasi yang efektif antar-anggota tim. Strateginya: Jangan berasumsi. Artinya, jika Anda tidak yakin semua anggota tim tahu apa yang harus menjadi prioritas utama untuk diselesaikan, jangan berasumsi, tanyakan langsung kepada mereka dan berikan informasi yang mereka perlukan. Jika Anda tidak yakin bahwa tiap anggota tim tahu bagaimana melakukan ataupun menyelesaikan suatu tugas, jangan berasumsi mereka tahu, melainkan informasikan atau tujukanlah kepada mereka cara melakukannya. Komunikasi juga perlu dilakukan secara periodik untuk tujuan monitoring (misalnya: sudah seberapa jauh tugas diselesaikan) dan correcting (misalnya: apakah ada kesalahan yang perlu diperbaiki dalam menyelesaikan tugas yang telah ditentukan).

#5 Resolusi Konflik
“Peace is not the absence of conflict, but the presence of justice.” Ini merupakan pendapat Martin Luther King. Rasanya hal ini berlaku pula pada pencapaian sebuah tujuan. Dalam mencapai tujuan mungkin saja ada konflik yang harus dihadapi. Tetapi konflik ini tidak harus menjadi sumber kehancuran tim. Sebaliknya, konflik ini yang dapat dikelola dengan baik bisa dijadikan senjata ampuh untuk melihat satu masalah dari berbagai aspek yang berbeda sehingga bisa diperoleh cara baru, inovasi baru, ataupun perubahan yang memang diperlukan untuk melaju lebih cepat ke arah tujuan.
Jika terjadi konflik, jangan didiamkan ataupun dihindari. Konflik yang tidak ditangani secara langsung akan menjadi seperti kanker yang menggerogoti semangat tim. Jadi, konflik yang ada perlu segera dikendalikan.

#6 Shared Power
Jika ada anggota tim yang terlalu dominan, sehingga segala sesuatu dilakukan sendiri, atau sebaliknya, jika ada anggota tim yang terlalu banyak menganggur, maka pasti ada ketidakberesan dalam tim yang lambat laun akan membuat tim menjadi tidak efektif. Jadi, tiap anggota tim perlu diberikan kesempatan untuk menjadi ”pemimpin”, menunjukkan ”kekuasaannya” di bidang yang menjadi keahlian dan tanggung jawab mereka masing-masing. Sehingga mereka merasa ikut bertanggung jawab untuk kesuksesan tercapainya tujuan bersama.

#7 Keahlian
Bayangkan sebuah paduan suara dengan anggota memiliki satu jenis suara saja: sopran saja, tenor saja, alto saja, atau bas saja. Tentu suara yang dihasilkan akan monoton. Bandingkan dengan paduan suara yang memiliki anggota dengan berbagai jenis suara yang berbeda (sopran, alto, tenor dan bas). Paduan suara yang dihasilkan pasti akan lebih harmonis. Demikian pula dengan tim kerja. Tim yang terdiri dari anggota-anggota dengan berbagai keahlian yang saling menunjang akan lebih mudah bekerja sama mencapai tujuan. Berbagai keahlian yang berbeda tersebut dapat saling menunjang sehingga pekerjaan menjadi lebih mudah dan lebih cepat diselesaikan. Anggota tim dengan keahlian yang berbeda juga bisa saling memperluas perspektif and memperkaya keahlian masing-masing.

#8 Apresiasi
Tiap anggota yang telah berhasil melakukan apa yang menjadi tanggung jawabnya dengan baik, atau telah memberikan kontribusi positif bagi keuntungan tim, pantas mendapat apresiasi. Tentu saja apresiasi yang diberikan dengan tulus akan lebih terasa dampaknya. Apresiasi bisa menambah semangat anggota tim yang bersangkutan untuk terus berprestasi. Apresiasi tidak harus diberikan dalam bentuk uang. ”Saya sangat menghargai ketulusan Anda membantu pelanggan memilih produk kita yang paling tepat untuknya,” merupakan satu bentuk apresiasi sederhana berupa kata-kata tulus. Banyak bentuk apresiasi lain yang bisa diberikan, misalnya: promosi, bonus dalam berbagai bentuk (wisata keluarga yang dengan menggunakan fasilitas transportasi dan vila perusahaan, beasiswa bagi anak).

#9 Sikap dan Pikiran Positif
Dengan menggunakan kacamata hitam, dunia yang Anda lihat akan lebih redup. Dengan menggunakan kacamata kehijauan, dunia pun terlihat bernuansa hijau. Demikian pula dengan ”kacamata” sikap dan pikiran yang positif, dunia di sekitar Anda akan terlihat positif. Kesulitan pun akan terlihat lebih mudah diatasi, karena kesulitan bukanlah masalah yang harus dihindari, tetapi tantangan yang harus ditangani. Sikap dan pikiran yang positif merupakan modal utama sebuah tim.

#10 Evaluasi
Bagaimana sebuah tim bisa mengetahui sudah sedekat apa mereka dari tujuan, jika mereka tidak menyediakan waktu sejenak untuk melakukan evaluasi? Evaluasi yang dilakukan secara periodik selama proses pencapaian tujuan masih berlangsung bisa membantu mendeteksi lebih dini penyimpangan yang terjadi, sehingga bisa segera diperbaiki. Evaluasi juga bisa dilakukan tidak sekadar untuk koreksi, tetapi untuk mencari cara yang lebih baik. Evaluasi bisa dilakukan dalam berbagai cara: observasi, riset pelanggan, riset karyawan, interview, evaluasi diri, evaluasi keluhan pelanggan yang masuk, atau sekedar polling pendapat pada saat meeting. Ingin sukses? Jangan lupa membantu anggota tim Anda untuk sukses. Jika mereka sukses, maka mereka pun akan menjadi tim sukses yang mendukung Anda.

Keterampilan Berbicara untuk Memimpin

MEMIMPIN = BERBICARA ?

Tong kosong nyaring bunyinya. Artinya: orang yang banyak bicara, tidak ada ilmunya. Itu adalah pepatah zaman dahulu. Sekarang, kondisi sudah banyak berubah. Bicara bukan lagi hal yang dianggap negatif. Sebaliknya, bicara merupakan keterampilan unik yang banyak dikejar orang, termasuk mereka yang ingin menjadi pemimpin.
Berbagai pelatihan, buku-buku, dan artikel mengenai kepemimpinan menuliskan perlunya memiliki kemampuan berbicara dan keampuhan berbicara.

Mengapa Perlu Bicara ?
Memimpin adalah berbicara. Pemimpin berani berbicara. Begitu kata Dr. David J. Schwartz dalam bukunya Berpikir dan Menjadi Sukses. Schwartz menyebutkan beberapa tokoh pemimpin dunia yang memiliki kemampuan berbicara yang luar biasa, misalnya: Churchill, Martin Luther King. Jr. bahkan juga tokoh antagonis, Adolf Hitler. Mengapa pemimpin perlu berbicara?

#1 Untuk Didengar
Seorang pemimpin perlu menyampaikan visinya kepada orang-orang yang dipimpinnya. Seorang pemimpin perlu meyakinkan para pengikutnya bahwa visinya tersebut memang layak untuk diikuti. Seorang pemimpin juga perlu memberikan inspirasi bagi pengikutnya agar mereka bersedia untuk bersama-sama mewujudkan visi yang telah ditetapkan. Seorang pemimpin perlu memberikan petunjuk, arahan, dan informasi mengenai cara mewujudkan visi dan mencapai tujuan.
Semua ini perlu diungkapkan dengan berbagai cara, termasuk melalui bicara agar bisa di dengar. Pengungkapan melalui bicara menjadi lebih hidup karena disertai dengan intonasi, raut muka, dan bahasa tubuh yang tidak dimiliki oleh cara komunikasi lainnya (misalnya: melalui tulisan). Jika ada keraguan mengenai apa yang disampaikan, maka keraguan tersebut bisa segera diselesaikan saat itu juga melalui pembicaraan langsung.
Misalnya: Martin Luther King Jr. bisa mengerahkan banyak orang untuk berjuang bersama-sama dengannya memerangi ketidakadilan melalui pidato-pidatonya yang fenomenal, salah satunya yang menjadi legenda adalah Pidato berjudul ”I have a dream”.

#2 Untuk Dipahami
Tentunya setiap orang tidak ingin hanya didengar saja, tetapi juga ingin dipahami. Agar seorang pemimpin dapat dipahami, ia perlu berusaha memahami anak buahnya terlebih dulu (misalnya: keinginan, kebutuhan, kebingungan, keraguan, dan masalah mereka). Pemahamannya inilah yang dapat dijadikan modal penting guna melakukan persiapan untuk berbicara yang dapat dipahami oleh para pengikut. Misalnya: untuk berbicara agar bisa dipahami oleh berbagai jajaran di perusahaan, pemimpin perlu memahami dulu karakteristik dari tiap jajaran. Jika ingin berbicara dengan para frontliners, pemimpin perlu menggunakan ”bahasa” frontliners; sebaliknya, jika ingin berbicara dengan para pimpinan tingkat menengah atau tingkat atas, pemimpin juga perlu menggunakan ”bahasa” yang berbeda, sehingga dapat dimengerti oleh sasaran pendengarnya.
Sebagai contoh untuk menyosialisasikan perlunya bersiap diri menghadapi wabah demam berdarah, pemerintah ”berbicara” dalam beberapa ”bahasa”. Untuk rakyat kebanyakan, pemerintah berbicara melalui ”iklan” layanan masyarakat, dengan tokoh-tokoh yang dikenal luas oleh lapisan masyarakat ini. Untuk kaum intelektual, pemerintah, berbicara melalui forum ”talk show”, dialog terbuka di media elektronik, ataupun melalui berbagai artikel di surat kabar dan majalah.

#3 Untuk Ditindaklanjuti
Setelah didengar dan dipahami, tujuan akhir dari ”berbicara” adalah ditindaklanjuti dengan tindakan. Jadi, setelah ”pembicaraan” dilakukan, diharapkan ada tindakan nyata yang dilakukan sebagai hasil dari pembicaraan. Agar bisa ditindaklanjuti, pembicaraan harus jelas, mudah dipahami, meyakinkan, dan menimbulkan inspirasi untuk bertindak.
Ambil contoh ketika Presiden John F. Kennedy menggugah rakyatnya dengan berbicara kepada mereka. Salah satu ungkapannya yang diutarakan secara lisan kepada rakyatnya ”Jangan tanyakan apa yang sudah negara lakukan untuk Anda, tetapi tanyakan apa yang telah Anda lakukan untuk negara,” berhasil membangkitkan rasa nasionalisme yang tinggi, dan menggugah rakyat untuk bertindak membela negara. Ungkapan ini juga sering ”dipinjam” oleh beberapa pemimpin lainnya untuk tujuan yang sama (menggugah rasa nasionalisme, dan memberi inspirasi bagi rakyat untuk bertindak dan melakukan yang terbaik bagi bangsa dan negara).

Bagaimana Harus Bicara ?
Lalu, apa yang harus kita lakukan jika kita ingin berbicara yang menarik untuk didengar, mudah untuk dimengerti, dan inspiratif untuk mendorong adanya tindakan?

#1 Bicara Tegas
Bicaralah dengan tegas (dengan percaya diri), dan penuh keyakinan (tanpa keraguan). Bayangkan jika ahli bedah kita mengatakan kepada Anda sebagai pasiennya dengan suara yang pelan, gemetar, dan penuh keraguan mengenai keahliannya melakukan pembedahan tumor di kepada kita? Bayangkan jika pilot pesawat yang kita tumpangi mengumumkan kepada para penumpang, bahwa ia tidak memiliki keyakinan terhadap kemampuannya sendiri untuk membawa penumpang ke tempat tujuan. Bagaimana jika, seorang pengacara berbicara kepada kliennya yang menghadapi tuntutan hukuman mati bahwa pengacara tersebut ragu kalau ia dapat memenangkan pertarungan di pengadilan untuk membela klien tersebut?
Yang pasti, jika kita menjadi pasien dokter tersebut, kita akan menolak untuk dibedah olehnya; jika kita penumpang pesawat tersebut, kita akan turun dan pindah pesawat; dan jika kita berada di kursi terdakwa, dengan ancaman hukuman mati, kita akan meminta pengadilan mencarikan pengacara yang lain saja. Demikian pula dengan seorang pemimpin. Ia harus bicara dengan tegas, tanpa keraguan agar layak didengar, dipercaya, dipahami dan diikuti.

#2 Bicara Positif
Selain bicara tegas dengan penuh keyakinan, pemimpin juga harus berhati-hati dalam memilih kata-kata yang akan diucapkan. Bayangkan jika Penglima Soedirman berbicara dengan penuh keyakinan bahwa musuh terlalu kuat untuk pasukannya. Bagaimana pula jika Gandhi berbicara pada para pengikutnya bahwa melawan penjajahan pada waktu itu merupakan upaya yang sia-sia saja, karena pihak penjajah dilengkapi dengan persenjataan yang lebih lengkap dan lebih canggih? Bagaimana jika Ibu Teresa memberikan kata-kata yang menyedihkan bagi orang-orang yang menderita, dengan mengatakan bahwa mereka memang tidak ada harapan lagi untuk hidup, dan lebih baik mati saja?
Seorang pemimpin yang selalu bicara negatif, akan ditinggalkan oleh para pengikutnya. Bagaimana kita akan mengikuti orang yang tidak memberikan harapan baik? Pemimpin dijadikan pemimpin karena mereka diharapkan dapat memberikan harapan, memberikan semangat, dan memberikan jalan keluar.

#3 Bicara Jujur
Bicara positif memang perlu, tetapi bukan berarti pemimpin harus berbicara yang tidak benar. Pemimpin perlu bertindak jujur, namun tidak kehilangan kemampuan untuk memberikan inspirasi bagi para pengikut untuk tetap mendengarkan, memahami dan menindaklanjuti pesan yang disampaikan. Misalnya, jika musuh memang sudah dekat, jangan berkata bahwa musuh masih jauh. Jika musuh kuat, jangan membohongi pengikut bahwa musuh itu lemah dan tak bersenjata.
Kejujuran membangun integritas. Integritas merupakan komponen penting untuk membangkitkan kepercayaan pengikut pada pemimpin. Kita bisa ambil contoh Churchill, yang pada perang dunia kedua berbicara pada rakyatnya dengan jujur bahwa musuh memang kuat, tetapi kemenangan bisa diraih jika rakyat bersatu, saling membantu, dan berjuang dengan keringat, darah, dan tenaga.

#4 Bicara dengan Rasa Hormat
Apa yang kita rasakan, jika orang yang berbicara kepada kita menunjukkan penghargaan terhadap keberadaan kita, dan apa yang telah kita sampaikan? Tentu kita juga akan mendengarkannya dengan rasa hormat apa yang ia sampaikan. Demikian pula dengan seorang pemimpin. Seorang pemimpin perlu berbicara dengan menghargai orang yang dijadikan lawan bicara, atau target audience. Hal ini juga berarti rasa hormat pada orang yang menyampaikan pendapat yang berbeda dengan pendapatnya.
Pemimpin bisa saja tidak setuju dengan pendapat orang lain, tetapi ia harus tetap menghargai perbedaan pendapat, dan bisa menyampaikan perbedaan pendapat dengan gaya seorang pemimpin besar (dengan rasa hormat). Inilah yang membedakan seorang pemimpin dari orang biasa. Pemimpin bisa menyikapi perbedaan pendapat dengan sikap yang dewasa dan bijaksana. Non-pemimpin bisa melabrak, bertengkar, dan berkelahi dengan orang yang tidak sependapat dengannya.
Jadi, kita ada di kelompok yang mana? Di kelompok pemimpin, yaitu yang bisa menghargai perbedaan pendapat, atau di pihak non-pemimpin, yang sering marah jika ada yang berbeda pendapat dengan kita?

#5 Bicara Sederhana
Bicara tegas, bicara positif dan bicara jujur tidak akan ada artinya jika disampaikan dengan kata-kata dan cara yang sulit untuk dipahami. Kesederhanaan penting untuk diingat ketika pemimpin berbicara pada para pengikut. Orang memiliki keterbatasan pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan yang terutama adalah keterbatasan ingatan.
Pilih ”bahasa” yang sama dengan bahasa yang digunakan oleh para pendengar. Bicara sederhana mengenai sesuatu yang tidak sederhana memerlukan keterampilan yang tinggi untuk menyampaikannya. Jadi, memang sebelum berbicara, pemimpin perlu mengenal siapa yang menjadi target pendengarnya (latar belakang pendidikan, pengalaman, profesi, kebutuhan, keinginan, masalah). Selain memahami target audience, pemimpin juga perlu memahami benar apa yang akan disampaikan, sehingga bisa memilih hal-hal yang penting yang perlu disampaikan dan menggunakan cara yang sederhana untuk menyampaikannya (dengan contoh konkret).

#6 Bicara dengan Tanggung Jawab
Pemimpin perlu berbicara dengan penuh tanggung jawab, artinya: ia berani bertanggung jawab terhadap apa yang dikemukakannya. Jika ia berani berbicara, ia berani mengambil risiko jika ada yang bertanya, ada yang meragukan, ada yang mengkritik, ataupun menentang apa yang disampaikan.
Ia tidak melarikan diri jika ada yang menentang. Ia tidak sembunyi, ketika ada mengkritik. Ia tidak memutarbalikan fakta, ketika ada yang ”menyerang” ide yang disampaikan. Semua harus dihadapi oleh sang pemimpin dengan bijaksana dan penuh tanggung jawab.
Semakin tinggi posisi seseorang, semakin banyak perhatian yang diberikan kepadanya (segala tindak tanduknya, dan kata-katanya), maka akan semakin banyak ”serangan” yang akan dihadapinya. Coba aja kita lihat kenyataan di lapangan. Yang banyak dikritik bukanlah rakyat kebanyakan, tetapi presiden dan pemimpin negara lainnya, bukan karyawan di jajaran paling bawah, tetapi pemimpin perusahaan di jajaran atas. Dengan demikian, seorang pemimpin harus lebih bijaksana dalam berbicara dan bersedia bertanggung jawab terhadap apa yang diucapkannya. Tanggung jawab di sini juga termasuk kesediaan mengakui kesalahan kalau memang kesalahan tersebut telah dilakukan, dan kesediaan untuk memperbaiki kesalahan yang telah terjadi.
Jadi, sudah siap menjadi seorang pemimpin? Jangan lupa mengasah keterampilan berbicara, agar bisa berbicara dengan tegas, positif, jujur, penuh hormat, sederhana, dan bertanggung jawab. Selamat Mencoba.

Coaching & Counseling

Tujuan umum Coaching & Counseling adalah bagaimana lahir KOMPETENSI bagi anggota (anak buah) yang berada di dalam kelompok kerjanya dengan jalan memfokuskan pengembangan anggota (anak buah), yang berorientasi pada memberikan kesempatan pada anggota melalui proses, komitmen yang terjaga pada anggota (anak buah).

Sebelum melakukan coaching dan counseling yang harus dilakukan lebih dahulu adalah :

1. Mengenali tingkat kinerja yang dikehendaki.
2. Mengenali tingkat kinerja saat ini dari anggota (anak bua ) dan menggambarkannya dengan akurat.
3. Mengenali sumber-sumber masalah yang ada.
4. Mempersiapkan solusi ataupun alternatif.
   

Coaching : Proses membimbing anggota (anak buah) dalam team, dan proses bagaimana pemimpin mengembangkan kesadaran diri anggota (anak buah) dengan melakukan tatap muka.

Tujuan Coaching :

• Anggota (anak buah) mengatasi kesulitan didalam melakukan tugas dalam bekerja atau performance yang tidak mencapai standar.
• Anggota (anak buah) dapat meningkatkan keahlian atau ketrampilan tertentu didalam bekerja.
• Anggota (anak buah) dilimpahi kepercayaan yang lebih besar didalam bekerja.
  

Counseling : Proses membantu anggota (anak buah) untuk urusan yang terkait dengan pemahaman diri anggota (anak buah), penerimaan diri dan pertumbuhan emosi, serta kemampuan sumber daya manusia yang optimal dalam bekerja.

Tujuan Counseling :
Menolong anggota (anak buah) menangani masalah dan potensi pribadinya sendiri melalui proses terarah.

Prasyarat Coach & Counselor :
1. Kemampuan pemimpin untuk observasi.
2. Keahlian pemimpin untuk mendukung, mengurus, ngopeni anggota team (anak buah).
3. Keahlian pemimpin untuk menyimak.
4. Keahlian pemimpin untuk berkomunikasi dengan anggota team (anak buah).
5. Pemimpin harus mempunyai rasa empati yang kuat.
6. Pemimpin harus mempunyai kesabaran.
7. Pemimpin tanpa menghakimi anggota team (anak buah).

Empat langkah melakukan Coaching dan Counseling :

1. Langkah pertama :

• Memberikan masukan yang sifatnya netral, menjelaskan kepada anggota (anak buah ) tentang standart kinerja dengan kinerja buruknya dan minta komitmen untuk memperbaiki dan mengubahnya.
• Periksa secara berkala untuk peningkatan kinerja tersebut dan memberikan dukungan dan penguatan.

2. Langkah kedua :

• Mengajak berkomunikasi (feedback), bila kinerjanya tidak meningkat ! Dapatkan pengakuan tentang kinerja buruknya dibanding standar kinerja yang seharusnya, tanyakan mengapa demikian ? Apakah anggota (anak buah) bisa melakukan ? Dan minta kepada anggota (anak buah) perubahan perilaku yang spesifik, berikan bantuan bila perlu.
• Periksa secara berkala dan diperkuat serta selalu diingatkan kembali.

3. Langkah ketiga :

• Bila kinerja tetap tidak berubah, berikan bimbingan untuk menganalisis kenapa masih gagal ? Dan berikan pemahaman mengapa kinerjanya seperti itu.
• Ambil tindakan untuk menghilangkan faktor yang mempengaruhi kinerja buruk tadi.

4. Langkah keempat :

• Melakukan diskusi di dalam pembimbingan bila kinerja buruk adalah memang hasil pilihan dari anggota (anak buah) tadi, gunakan tehnik coaching discussion untuk mengubah pilihan tadi. Bila perlu lakukan counseling.
  

Coaching Discussion :

• Mencapai persetujuan tentang adanya problem.
• Mendapatkan bersama alternatif / solusi.
• Menemukan bersama tindakan penyelesaian.
• Menyusun indikator hasil, sebagai follow up.
• Melakukan reinforcement untuk hasil positif.

4 Level Evaluasi dari Program Training

Bagaimana cara mengevaluasi program pendidikan dan pelatihan (diklat) yang bertalian dengan pembelajaran dan pengembangan individu dan organisasi? Aspek-aspek apa saja yang perlu untuk dievaluasi setelah program tersebut dilaksanakan?
Pengukuran efektivitas program diklat dapat dilakukan dengan metode 4 Level yang dikembangkankan oleh Dave Kirkpatrick. Supaya makin efektif, sebaiknya pengukuran empat aspek ini dilakukan secara kontinyu.

Level pertama (atau juga disebut sebagai Participant Reaction) adalah mengevaluasi efektivitas training dengan cara menanyakan kepuasan dari para peserta mengenai berbagai aspek pelatihan, misalnya kepuasan terhadap mutu materi, kualitas instruktur atau pun mutu tempat akomodasi pelatihan. Jadi dalam level ini yang jadi fokus pengukuran adalah kepuasan peserta pelatihan. Pengukuran semacam ini sudah lazim dilakukan oleh setiap penyelnggaran pelatihan.

Selanjutnya, dalam level kedua yang diukur adalah aspek pembelajaran para peserta - yakni apakah pengetahuan para peserta menjadi kian bertambah setelah mengikuti kegiatan training. Level kedua ini disebut juga sebagai level Learning. Evaluasi level kedua ini umumnya dilakukan dengan cara memberikan pre- dan post-test untuk menguji daya serap para peserta mengenai beragam materi yang telah diajarkan dalam proses pelatihan.

Level ketiga evaluasi bersifat lebih vital karena ia mengukur apakah materi pelatihan yang diajarkan telah diaplikasikan oleh para peserta dalam pekerjaan sehari-harinya. Level ketiga ini disebut juga sebagai Behavior Application. Jadi disini, dilihat apakah materi training memang benar-benar dipraktekkan untuk merubah perilaku para peserta menuju perilaku unggul yang diharapkan. Tak banyak perusahaan yang melakukan kegiatan evaluasi pada level ini - padahal aspek ini merupakan elemen yang sangat penting. Pengukuran level ini biasanya dilakukan enam bulan hingga satu tahun setelah proses pelatihan; dan difokuskan untuk melihat sejauh materi training memberikan dampak positif bagi perubahan perilaku dan peningkatan kinerja para peserta pelatihan.

Level pengukuran terakhir atau level keempat dari proses evaluasi training adalah mengukur apakah kegiatan training yang telah dilakukan dapat memberikan dampak positif bagi kinerja perusahaan atau unit bisnis dimana para peserta bekerja. Level ini disebut juga sebagai Business Impact. Secara spesifik, fokus dari pengukuran pada level ini adalah melihat sejauh mana kontribusi kegiatan pelatihan terhadap kinerja bisnis. Misal, apakah setelah dilakukan training mengenai selling skills, terdapat peningkatan volume penjualan atau tidak. Atau juga setelah dilakukan training mengenai Quality Management, apakah terdapat penurunan yang signifikan terhadap jumlah produk cacat atau tidak.

Para pengelola training semestinya selalu melakukan evaluasi atas kegiatan training yang telah mereka selenggarakan - baik pada level 1 dan 2, dan juga yang lebih penting pengukuran pada level 3 dan 4. Sebab hanya dengan itulah, kita bisa yakin apakah anggaran training yang telah diinvestasikan benar-benar memberi value bagi kemajuan perusahaan.

Pemberdayaan: Kemampuan Kepemimpinan yang Langka

Apa kata yang ampuh untuk meningkatkan kinerja karyawan? Banyak perusahaan mengira bahwa finansial menjadi faktor utama. Ada juga yang menjadikan hubungan kekeluargaan sebagai faktor penentu. Banyak seminar, lokakarya, atau acara-acara sejenis yang membahas soal peningkatan kinerja karyawan, dan tak sedikit pula khalayak yang mengikutinya. Sayangnya, tak sedikit pula yang frustrasi setelah itu. Mengapa? Sebab, pasca-acara itu, kinerja karyawan tetap saja masih jauh dari level yang diharapkan.

Apa yang salah? Atau tepatnya, apa yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan?

Pemberdayaan, itu kata kuncinya. Pemberdayaan adalah suatu proses untuk mengungkit potensi seseorang pada level optimalnya dalam mengerjakan sesuatu, bahkan dalam kondisi dan situasi tersulit sekalipun. Stephen R. Covey, penulis buku Principle-Centered Leadership, mengasosiasikan pemberdayaan dengan sangat menarik, yakni sama dengan menanam tanaman. Bagi Covey, tanaman akan tumbuh sempurna bukan hanya karena benihnya memang yang terbaik.

Sebenarnya setiap benih sudah memiliki energi untuk tumbuh sempurna, sehingga manusia tak perlu lagi mengutak-atik "isi" benih tersebut. Manusia hanya perlu menciptakan lingkungan yang kondusif agar benih tumbuh dengan sempurna. Kondisi lingkungan itu, di antaranya, tanah gembur, air, atau udara yang tepat bagi benih untuk tumbuh optimal. Prinsip itulah yang seharusnya dipahami oleh manusia yang ingin tumbuh efektif dan optimal, yakni bahwa mereka memiliki energi untuk sukses. Hanya ia perlu lingkungan yang sesuai agar bisa sukses.

Lingkungan manusia memang tak sesederhana tanaman. Banyak hambatan yang mampu mereduksi energi sukses seseorang. Untuk itulah dibutuhkan pemimpin atau pembimbing/pendamping yang mampu membantunya tumbuh mencapai kesuksesan. Dan saat itulah istilah pemberdayaan sangat berperan.

Namun, persoalan mendasarnya adalah bahwa dalam proses manajemen modern ada pemimpin dan ada bawahan. Sementara itu, dalam hal pemberdayaan, konsep atasan-bawahan harus disimpan rapat-rapat agar bisa mencapai hasil maksimal. Sayangnya, fakta menunjukkan bahwa konsep atasan-bawahan ini tak mampu disimpan oleh mereka yang telah mengikuti seminar, rapat kerja, atau apa pun namanya, yang bertema peningkatan kinerja.

Mengapa konsep atasan-bawahan harus disimpan sementara? Sebab, ketika konsep itu disimpan, sebagai gantinya akan muncul konsep partnership. Hanya, dalam konsep inilah akan lahir kesepakatan menang-menang, dan ini merupakan paradigma dasar untuk menuju pemberdayaan.

Sama halnya dengan proses menanam tumbuhan, kesepakatan menang-menang bisa jadi merupakan kondisi benih yang prima, yang memiliki energi untuk sukses. Namun, ini bukan berarti si atasan harus bersikap seperti bawahan. Ia justru harus bersikap sebagai leader sejati, yang tahu kapan harus memposisikan diri sebagai pemimpin dan kapan sebagai partner.
Untuk itu, proses assessment karyawan yang saksama akan sangat membantu. Proses ini membuat kita tahu karakter, bakat, dan minat setiap karyawan. Proses assessment yang sukses akan melahirkan cara komunikasi yang tepat untuk mencapai kesepakatan menang-menang, yaitu cara berkomunikasi yang membuat para karyawan nyaman dan membuka diri terhadap setiap arahan atau perintah. Sebab, cara komunikasinya berbeda-beda untuk setiap karyawan disesuaikan dengan karakter, bakat, dan minat mereka.

Adakalanya seorang pemimpin harus keras dalam menghadapi karyawannya, tetapi adakalanya mesti lembut. Ada juga yang harus diperlakukan keras-lembut, sesuai penugasannya. Dan semua ini tergantung pada hasil assessment personal mereka.

Kemampuan mendeteksi dan mengenali karakter, bakat, dan minat memang menjadi tantangan tersendiri bagi seorang pemimpin. Oleh karena itu, di perusahaan lebih dibutuhkan pemimpin yang bersikap sebagai leader ketimbang manajer. Seorang leader akan (dan harus) mampu tak hanya memimpin, tetapi juga menjadi partner para karyawannya. Adapun manajer umumnya hanya mampu mendelegasikan tugas ke para karyawannya. Perbedaan ini terlihat dari cara berkomunikasi dengan para karyawan.

Secara prinsip, dalam hal pemberdayaan, ada patokan yang jelas pada cara berkomunikasi dengan karyawan. Patokan itu bisa disingkat dengan "DR GRAC". Ini merupakan singkatan dari Desired Result (DR), Guideline (G), Resources (R), Accountability (A) dan Consequences (C).

Desired Result (DR)
Desired result (hasil yang diinginkan) menjadi titik krusial dalam memulai suatu tugas/pekerjaan. Bagaimana suatu hasil ingin terjadi atau terbentuk, ukurannya, waktunya, dan segala detail lainnya, ini harus dikomunikasikan dengan jelas. Seorang karyawan yang diberi tugas menjual suatu produk harus tahu berapa unit yang harus dijual per hari, kepada siapa, dan di mana lokasinya.

Guideline (G)
Ia juga harus diberi arahan (guideline) serta tips dan trik menjual dengan cepat tanpa harus memaksa. Juga, bagaimana mengatur strategi penjualan dari satu wilayah ke wilayah lain.

Resources (R)
Resources (sumber daya) yang harus ia pakai, teliti, dan pelajari juga harus diinformasikan. Resources ini tak hanya SDM, tetapi juga dalam bentuk peralatan, kalau memang ada.

Accountability (A)
Agar hasilnya tetap bisa dikontrol dan bisa dipertanggungjawabkan (accountability), mereka harus diberi batas waktu (deadline), tolok ukur keberhasilan, dan proses pelaporannya.

Itulah poin-poin standar yang harus dilakukan agar komunikasi, khususnya dalam hal pemberdayaan, dengan karyawan bisa efektif. Sekali lagi perlu diperhatikan bahwa poin-poin tersebut akan lebih efektif apabila dilakukan dalam suasana diskusi antarpartner, bukan antara atasan dan bawahan. Ini akan memungkinkan para karyawan mengeluarkan pendapat. Bahkan seharusnya pemimpin bisa memancing para karyawannya untuk mengeluarkan pendapat.

Dalam suasana diskusi akan lahir rasa partisipasi dari para karyawan, sehingga mereka akan merasa bukan sedang diberi tugas atau wejangan. Mereka akan merasa seperti sedang melakukan sesuatu yang ia tentukan sendiri. Dengan cara berkomunikasi seperti ini, tentu potensi seorang karyawan akan muncul secara optimal, tanpa paksaan. Inilah pemberdayaan yang sesungguhnya.

Satu hal lagi yang membuat partnership berjalan mulus adalah kredibilitas dan kompetensi para pemimpin. Dua hal ini merupakan roh dari kesepakatan menang-menang, alias roh dari pemberdayaan itu sendiri. Dan, pemberdayaan merupakan roh dari peningkatan kinerja para karyawan. Tanpa pemberdayaan mungkin saja terjadi peningkatan. Namun, yang dilakukan oleh pemberdayaan adalah peningkatan yang berkesinambungan. Sebab, lewat pemberdayaan, juga akan lahir calon-calon pemimpin perusahaan generasi berikutnya, yang akan melanggengkan kesuksesan perusahaan dari generasi ke generasi.

Kiat-kiat Agar Pelatihan Berjalan dengan Sukses

Pelatihan karyawan sering kali kurang efektif karena peserta kurang menyadari manfaat pelatihan itu sendiri. Padahal banyak manfaat bisa diraih dari mengikuti pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan tempat mereka bekerja atau tempat lain. Susan M Heathfield, konsultan sumber daya manusia (SDM), memberikan sejumlah tips agar pelatihan berjalan efektif.

1. Pastikan pelatihan itu menjadi tanggung jawab peserta karena itu harus dilakukan dengan serius. Termasuk keikutsertaannya secara aktif dengan menampilkan sejumlah gagasan baru dan bisa diterapkan saat kembali bekerja.
2. Pastikan pelatihan itu memberikan tugas bagi para pesertanya. Mulai dari membaca hingga merangsang keikutsertaan aktif para peserta. Itu bisa dilengkapi dengan sistem nilai agar peserta kian termotivasi. Penghargaan bagi peserta yang berprestasi dan rangsangan karier menarik bisa ditawarkan agar mereka lebih bersemangat menjalani pelatihan.
3. Pengawas pelatihan dan manajer harus terus-menerus memantau dan mengetahui apa saja yang disampaikan saat pelatihan itu. Seorang pengawas juga bisa menentukan bentuk pelatihan yang sesuai bagi karyawan sehingga mereka bisa menerapkannya dan memperoleh gagasan baru yang menarik. Bahkan, pengalaman seorang petinggi perusahaan bisa diceritakan pada bawahan untuk bahan diskusi yang menarik.
4. Kebanyakan tenaga pengawas miskin pengalaman melatih dalam pekerjaannya. Bahkan, jarang tenaga pengawas atau peserta yang bisa mempraktikkan hasil pelatihan pada kegiatan bekerja sehari-hari secara maksimal. Karena itu, perlu dukungan tenaga personalia atau manajemen yang mampu menjabarkan kebijakan perusahaan kepada tenaga pengawas agar pelatihan berjalan lebih efektif.
   

Mengenali Karakteristik Pekerja Berpengetahuan

Sebuah artikel menarik dari Andiral Purnomo, Associate Partner Dunamis Organization Services

Saya yakin Anda semua tidak asing lagi dengan istilah blue collar dan white collar. Blue collar atau pekerja kerah biru adalah istilah yang digunakan untuk pekerja yang mengandalkan kemampuan dan keterampilan tangan serta fisiknya, atau lebih banyak disebut sebagai buruh. White collar atau pekerja kerah putih digunakan untuk pekerja kantoran atau administrasi.
Di dalam era ekonomi berbasis pengetahuan saat ini ada istilah baru yaitu gold collar atau lebih sering lagi disebut sebagai knowledge worker--pekerja berpengetahuan. Mengapa istilah tersebut kian populer? Apakah yang membedakan mereka dengan blue collar dan white collar?
Gold collar atau pekerja berpengetahuan adalah suatu istilah yang diberikan untuk pekerja yang memiliki pengetahuan dan kompetensi yang tinggi dan sangat dibutuhkan untuk menangani suatu jenis pekerjaan. Mereka merupakan aset yang sesungguhnya bagi suatu organisasi karena kemampuan dan energinya memberikan kontribusi yang nyata bagi kinerja organisasinya. Organisasi akan merasa sangat kehilangan apabila pekerja berpengetahuan ini keluar dari perusahaannya baik karena pindah maupun pensiun. Pasalnya, sering kali pengetahuan dan kompetensi mereka belum atau tidak tergantikan oleh pekerja lainnya.
Mungkin Anda akan bertanya, siapa sajakah yang layak disebut sebagai pekerja berpengetahuan? Apakah saya atau pekerja saya layak disebut sebagai pekerja berpengetahuan? Bagaimana ciri-cirinya?
Seorang customer service, manajer, ataupun salesman bisa saja disebut sebagai gold collar atau pekerja berpengetahuan sepanjang mereka adalah pekerja yang memang memiliki pengetahuan dan kompetensi yang andal dan memberikan kontribusi yang nyata bagi kinerja organisasinya. Namun, sebaliknya, bisa saja seorang pemimpin departemen atau divisi tidak layak disebut sebagai pekerja berpengetahuan jika pengetahuan dan kompetensi mereka tidak berkembang dan memberikan kontribusi nyata bagi organisasinya. Jika mereka hanya mengandalkan kemampuan dan pengetahuan mereka yang itu-itu saja untuk bekerja.
Sulitkah kita mengenali dan mengembangkan pekerja menjadi pekerja berpengetahuan? Mengenalinya relatif mudah, tetapi mengembangkannya memang tidak mudah. Dibutuhkan seni kepemimpinan tersendiri. Pada kesempatan ini, saya akan mengajak Anda mengenali empat ciri pekerja berpengetahuan atau gold collar.

#1 Ciri pertama pekerja berbasis pengetahuan adalah memiliki proaktivitas tinggi.
Menurut Stephen R. Covey, orang yang proaktif adalah seseorang yang memiliki rasa tanggung jawab dan mengambil inisiatif untuk menyelesaikan tugasnya sesuai dengan nilai yang diyakininya. Oleh karena itu, mereka bukannya orang yang puas dengan hasil yang pas-pasan. Mereka tidak mudah menyerah jika menghadapi tantangan atau masalah. Rasa tanggung jawab yang ada mendorong mereka untuk mencari berbagai macam alternatif guna menyelesaikan pekerjaannya.

#2 Ciri kedua adalah adanya kemauan dan kemampuan belajar yang tinggi.
Orang ini sering disebut sebagai lifelong learner atau pembelajar seumur hidup. Saya pribadi lebih senang menyebutnya sebagai pembelajar sejati. Mengapa demikian? Rasa tanggung jawab terhadap perkembangan kemampuan dirinya dan terhadap pekerjaannya mendorong orang ini selalu mengambil pelajaran dari berbagai kesempatan. Orang ini tidak segan-segan untuk bertanya dan belajar dari rekannya, atasannya, dan bahkan dari stafnya. Dia mau belajar dari umpan balik yang diterima. Dia mampu belajar dari pengalaman baik maupun pengalaman buruk dirinya ataupun orang lain. Apakah ada orang seperti ini? Banyak, dan Anda mudah mengenalinya. Biasanya orang ini rendah hati. Bagai ilmu padi, makin berisi makin merunduk.

#3 Ciri ketiga adalah mentalitas berkelimpahan atau sering disebut abundance mentality.
Oleh karena kerendahan hati orang ini, maka tak segan-segan dia berbagi pengetahuan yang dimilikinya. Dia tidak segan berbagi dan membantu kemajuan stafnya atau rekan kerjanya. Istilah knowledge is power tidak ada dalam kamusnya. Baginya, knowledge sharing is power. Dengan berbagi pengetahuan, dia meyakini tidak ada yang berkurang dari dirinya, bahkan pengetahuannya akan makin bertambah. Alasannya, dengan mau berbagi pengetahuan, orang lain pun tidak akan segan-segan untuk berbagi dengannya.

#4 Ciri yang terakhir adalah kemampuan bersinergi.
Stephen R. Covey menyatakan bahwa bersinergi adalah kemampuan mewujudkan suatu kerja sama kreatif yang dilandasi oleh kemampuan menghargai perbedaan. Seorang pekerja berpengetahuan menyadari bahwa hasil terbaik akan dicapai apabila dia mampu menyinergikan pengetahuan dan kemampuan dirinya dengan orang lain. Kemauan belajar yang tinggi membuat orang ini tidak merasa terancam dengan kelebihan orang lain. Proaktivitas dan mentalitas berbaginya membuat orang ini tidak segan untuk menyampaikan ide dan pandangannya walaupun harus berbeda dengan atasan atau seniornya. Kombinasi kemampuan memahami dan belajar dari sudut pandang orang lain, serta kemampuan berbagi dan menyampaikan pandangannya, pada akhirnya akan menghasilkan ide-ide baru, kreatif, dan kadang merupakan suatu terobosan-terobosan baru.

Anda tidak akan sulit menemukan pekerja dengan karakteristik tersebut pada organisasi-organisasi yang memang sungguh-sungguh memandang karyawannya sebagai aset perusahaan yang paling berharga. Organisasi tersebut tak hanya mengembangkan kemampuan teknis semata, tetapi juga mengembangkan kemampuan belajar dan berbagi. Di samping itu, mereka mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif di mana kesempatan pekerja untuk berinovasi dan mencoba cara-cara baru yang lebih baik didukung bukan hanya dari segi moral, tetapi juga finansial. Organisasi dengan pekerja berbasis pengetahuan inilah yang layak disebut sebagai perusahaan berbasis pengetahuan atau Knowledge Enterprise.

Hubungan Kerja Erat

Anda ingin merekatkan hubungan antarkaryawan agar langgeng? Coba saja resep yang diramu oleh peneliti dari Amerika ini. Para peneliti yang dipimpin oleh James E Deal dari Universitas Arizona mewawancarai 119 perusahaan. Hasilnya, hubungan kerja yang positif ternyata bukan hubungan yang tanpa masalah. Hanya saja, Anda dan rekan kerja Anda harus sama-sama sepakat bahwa memang ada masalah.
Apabila Anda beranggapan bahwa ada masalah sedangkan rekan Anda menganggap segala sesuatu berjalan lancar, maka Anda berdua menghadapi ketidakbahagiaan. Semakin besar kesamaan persepsi, semakin langgenglah hubungan kerja. Juga, semakin puaslah rekan kerja itu terhadap hubungan mereka. Jika mereka merasa bahwa rekan kerjanya semakin menghargai dan memahami perasaannya, maka mereka semakin merasa menjalani komunikasi yang terbuka dan positif.
Para peneliti itu sempat terkejut ketika mengetahui bahwa derajat kesamaan persepsi itu tak ada hubungannya dengan berapa lama hubungan kerja mereka. Selama dua tahun penelitian, derajat kesamaan persepsi itu juga tidak meningkat.
Laporan peneliti itu juga mengungkapkan bahwa kesamaan persepsi itu telah dibangun sejak awal hubungan. Karena itu periode perkenalan ikut menentukan kadar kesamaan persepsi. Meskipun begitu, penyamaan persepsi juga bisa diperbarui terus selama masa hubungan kerja.

Memberi Inspirasi Bukan Memerintah

Kemampuan untuk mengidentifikasi masalah, memilih strategi untuk mengatasi masalah, menyusun rencana kerja, mencari kesempatan—semua kemampuan teknis ini memang penting, tetapi bukan yang terpenting. Setinggi apa pun kemampuan teknis seorang pemimpin, tidak akan ada artinya, karena ia tidak bisa sendirian dalam menjalankan roda kegiatan perusahaan; ia perlu orang lain untuk membantunya meraih sukses lebih cepat dan lebih baik. Bagaimana mendapatkan bantuan orang lain? Beri inspirasi, bukan perintah—ini rahasianya. Lalu, bagaimana cara memberi inspirasi? Simak yang berikut.

Mengapa Inspirasi Bukan Perintah?
Pak Arief, kepala cabang sebuah bank swasta nasional, sedang berkeliling memeriksa kebersihan berbagai ruangan di kantor cabang yang dipimpinnya. Ia mendapatkan bahwa toilet untuk nasabah terlihat kotor. Lalu ia memanggil tim kebersihan untuk segera membersihkan toilet tersebut. Anggota tim kebersihan mengeluhkan kepada Pak Arief bahwa toilet sudah tiga kali dibersihkan pagi itu, tapi menjadi kotor lagi. Lalu, apa yang harus Pak Arief lakukan? Memberi perintah lagi untuk membersihkannya atau memberi inspirasi untuk membersihkan toilet tersebut.

Memberi Perintah.
Jika Pak Arief memerintahkan lagi tim kebersihan untuk membersihkan toilet yang kotor, maka berikut inilah yang mungkin akan terjadi.
Pak Arief: Pak Sarto, Bu Parni, bisa tolong bersihkan toilet ini lagi.
Pak Sarto dan Bu Parni: Tapi Pak, tiap hari juga kami bersihkan, tapi selalu kotor lagi. Pagi ini saja sudah tiga kali kami bersihkan, tetapi tetap kotor lagi.
Pak Arief: Ya dibersihkan lagi. Itukan sudah menjadi tanggung jawab Bapak dan Ibu.
Setelah mendapat perintah dari Pak Arief, tentunya Pak Sarto dan Bu Parni akan membersihkan toilet itu lagi walaupun sambil menggurutu. Karena toilet dibersihkan dengan menggerutu, tidak dengan sepenuh hati, hasilnya bisa dibayangkan: tidak optimal.

Memberi Inspirasi.
Sebaliknya, jika Pak Arief memilih untuk memberikan inspirasi bagi tim kebersihannya untuk membersihkan lagi toilet tersebut, maka berikut inilah yang mungkin akan terjadi.
Pak Arief: Pak Sarto, Bu Parni bisa tolong bersihkan toilet ini lagi.
Pak Sarto dan Bu Parni: Tapi Pak, tiap hari juga kami bersihkan, tapi selalu kotor lagi. Pagi ini saja sudah tiga kali kami bersihkan, tetapi tetap kotor lagi.
Pak Arief: Kalau toilet ini kotor lagi, berarti ada yang menggunakan. Semakin sering kita harus membersihkan toilet, berarti semakin banyak nasabah yang datang. Tiap nasabah adalah rezeki untuk kita semua. Karena ada nasabah yang datang, kita semua bisa terus bekerja di sini. Karena ada nasabah yang menggunakan toilet, Pak Sarto dan Bu Parni juga bisa terus bekerja di sini.
Pak Sarto dan Bu Parni: Oh, begitu ya, Pak. Jadi, nasabah itu rezeki untuk kita. Wah, kalau begitu makin banyak nasabah, makin banyak rezeki. Baik Pak, akan kami bersihkan lagi jika toilet ini kotor lagi.
Setelah mendapat inspirasi dari Pak Arief, bisakah Anda tebak apa yang mungkin sekali akan dilakukan oleh Pak Sarto dan Bu Parni? Apakah mereka akan menggerutu atau akan dengan senang hati membersihkan lagi toilet yang kotor tidak hanya hari itu saja, tetapi untuk hari-hari berikutnya?

Memberi Inspirasi
Setelah kita memahami pentingnya memberi inspirasi, kita perlu juga tahu bagaimana memberi inspirasi. Berikut ini adalah yang dilakukan oleh pemimpin bisnis terkemuka dalam memberi inspirasi bagi karyawan mereka. Siapa tahu ada yang bisa kita teladani.

Bob Eaton: Arah dan Kepercayaan
Bob Eaton dari DaimlerChrysler percaya bahwa jika seorang pemimpin ingin berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan, ia perlu menyentuh memberi inspirasi kepada karyawan untuk bersama-sama meraih sukses. Menurut Eaton, para karyawan akan terinspirasi untuk ikut bekerja sama jika mereka tahu ke arah mana mereka harus bergerak. Mereka juga akan terinspirasi untuk melangkah lebih jauh jika pemimpin menunjukkan kepada mereka bahwa sang pemimpin percaya akan kemampuan karyawan untuk meraih sukses. Begitu mereka merasa dipercaya, mereka akan terinspirasi untuk melakukan yang terbaik sesuai dengan kepercayaan yang telah diberikan.

Paul O’Neill: Kebutuhan Dasar
Menurut Paul O’Neill dari Alcoa, kunci keberhasilan dalam memberi inspirasi kepada orang lain adalah memenuhi kebutuhan dasar orang tersebut. Jika seseorang merasa bahwa kebutuhannya dapat terpenuhi dengan menjalankan apa yang diminta, maka ia tentunya akan terinspirasi untuk mempersembahkan karyanya yang terbaik. Sebaliknya, jika ia merasa bahwa kebutuhannya belum bisa terpenuhi sepenuhnya, maka konsentrasinya pada pekerjaan pun tidak akan penuh, karena ia akan membagi perhatiannya untuk mencari kesempatan lain yang dapat membantu memenuhi kebutuhannya. Jadi, pemimpin perlu mengenali kebutuhan dasar para pengikut untuk kemudian membuat para pengikut melihat bahwa dengan bekerja sama, kebutuhan tersebut bisa dipenuhi.

Elizabeth Dole: Misi Hidup
Dalam memberi inspirasi pada anak-anak muda untuk berprestasi, Elizabeth Dole, pemimpin Palang Merah Amerika, mengatakan pada mereka untuk memeriksa kata hati mereka terhadap pekerjaan yang mereka jalankan. Mereka perlu yakin bahwa pekerjaan yang mereka kerjakan merupakan panggilan hati (misi hidup) mereka. Jika tidak sesuai dengan misi hidup, maka mereka tidak akan bertahan dan berprestasi dalam pekerjaan tersebut. Jika sesuai dengan misi hidup, maka mereka akan berhasil karena misi hidup akan menjadi kekuatan yang sangat dahsyat untuk mengalahkan segala hambatan, masalah, dan tantangan. Misi hidup juga merupakan energi yang luar biasa untuk terus bertahan sampai tujuan tercapai.

Martha Ingram: Senangi Pekerjaan
Martha Ingram dari Ingram Industries menginspirasi para karyawan dengan menempatkan karyawan di bidang yang benar-benar mereka sukai. Untuk itu Martha perlu memastikan bahwa tiap karyawan senang pada bidang yang menjadi tanggung jawab mereka, karena Martha percaya bahwa jika mereka senang pada pekerjaan mereka, maka dengan sendirinya mereka akan berkerja dengan usaha maksimal, sehingga kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan juga prima. Selain itu, Martha juga menambahkan ”sense of fun” dalam pekerjaan, sehingga karyawan ”senang” datang ke tempat kerja.

Herb Kelleher: Menjadi Diri Sendiri
Herb Kelleher dari Southwest Airlines menginspirasi karyawan dengan menciptakan lingkungan kerja yang memberi kesempatan pada karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri dalam melakukan pekerjaan. Dengan menjadi diri sendiri, karyawan akan lebih bebas berkreasi dan lebih produktif karena mereka merasa bahwa mereka dihargai oleh perusahaan seperti apa adanya. Strategi Kelleher adalah merekrut karyawan kualitas unggul dan menciptakan lingkungan serta suasana kerja yang membuat karyawan dapat merasa bebas untuk mengekspresikan diri dan melakukan yang terbaik bagi perusahaan.
Jika karyawan telah terinspirasi untuk melakukan yang terbaik pada tugas yang menjadi tanggung jawab mereka masing-masing, maka pimpinan tidak perlu ragu lagi akan produktivitas dan kualitas pekerjaan para karyawan. Selamat mencoba memberi inspirasi bagi orang lain.