Penuhi Kepentingan Orang Lain (AIDA)

Kepentingan diri sendiri saja sudah merepotkan untuk dipenuhi, apalagi harus memenuhi kepentingan orang lain. Jadi, mengapa saya harus repot-repot memenuhi kepentingan orang lain? Mungkin ini komentar Anda ketika membaca judul artikel ini. Ya, mengapa kita harus memenuhi kepentingan orang lain untuk mencapai tujuan pribadi kita? Ternyata banyak manfaatnya, dan efektif hasilnya. Ingin tahu rahasianya?

MENGAPA KEPENTINGAN ORANG LAIN?
Ada banyak jalan menuju Roma. Ada banyak cara untuk meraih tujuan pribadi, salah satunya adalah melalui orang lain. Dengan cara ini kita bisa mendapatkan AIDA dari orang tersebut untuk membantu kita meraih tujuan kita.

#1 Untuk menarik perhatian (Awareness). Coba perhatikan iklan-iklan di media cetak dan elektronik yang Anda anggap menarik perhatian Anda (misalnya: iklan perawatan rambut, susu untuk anak, sabun kesehatan, ataupun jasa perbankan). Mengapa iklan-iklan tersebut menarik? Mungkin sekali karena iklan-iklan tersebut menawarkan produk atau jasa yang sangat erat hubungannya dengan kepentingan Anda (misalnya: diperlukan atau disukai). Kemudian, perhatikan tawaran-tawaran orang lain yang Anda terima (misalnya: tawaran kerja sama, tawaran untuk membeli produk atau jasa tertentu, tawaran untuk menjadi anggota kelompok tertentu). Mengapa tawaran-tawaran tersebut Anda terima. Jawabannya pasti karena tawaran tersebut di mata Anda merupakan jawaban dari kepentingan Anda.
Misalnya: Perusahaan obat nyamuk tidak akan beriklan agar masyarakat membeli produk mereka supaya mereka mendapat untung banyak. Sebaliknya, untuk menarik perhatian masyarakat sasaran produsen fokus pada kepentingan masyarakat yang dilayaninya, yaitu: menawarkan solusi bagi masyarakat atas masalah nyamuk dan pencegahan berbagai penyakit yang bersumber pada nyamuk.

#2 Untuk menarik minat (Interest). Jika Anda menunjukkan bahwa Anda sangat menaruh perhatian pada orang lain, menurut Anda bagaimana reaksi orang tersebut terhadap Anda? Apakah mereka akan membenci Anda? Kemungkinan besar tidak. Sebaliknya, mereka cenderung akan menunjukkan minat pada apa yang Anda katakan, karena Anda telah memberikan perhatian terlebih dahulu kepada mereka. Misalnya: Perusahaan obat nyamuk yang memberikan perhatian tinggi pada kepentingan masyarakat sasarannya, dan masyarakat di tempat perusahaan tersebut beroperasi (antara lain dengan ikut mensponsori program kali bersih di daerah tersebut, mempromosikan cara pengobatan gratis bagi warga setempat secara periodik), tentunya akan mendapat perhatian dari masyarakat, dan masyarakat pun akan menaruh minat besar pada produk-produk yang ditawarkan.

#3 Untuk Diingini (Desire). Setelah perhatian diperoleh dan minat berhasil dimunculkan, maka fokus pada kepentingan orang lain akan menimbulkan keinginan (desire) dalam orang yang kepentingannya Anda perhatikan tersebut untuk mendukung Anda. Misalnya: Setelah masyarakat memahami (aware) pada keberadaan perusahaan dan menaruh minat besar pada produk-produk yang ditawarkan karena perusahaan tersebut telah terlebih dahulu menaruh perhatian kepada kepentingan masyarakat dan memenuhi kepentingan mereka, maka akan mudah bagi perusahaan untuk membangkitkan keinginan (desire) masyarakat untuk dengan senang hati membeli produk-produk yang ditawarkan.

#4 Untuk Ditindak-lanjuti (Action). Orang yang kepentingannya telah Anda penuhi cenderung memiliki sikap positif pada Anda. Sehingga, mereka juga akan menindak lanjuti apa yang Anda minta dari mereka (seringkali, tanpa diminta pun, mereka akan membantu Anda). Misalnya: Setelah keinginan (desire) untuk membeli muncul, maka tindakan (action) untuk membeli (yang tentunya merupakan target yang dituju oleh perusahaan) juga akan lebih mudah untuk terjadi.

BAGAIMANA CARANYA?
Yang harus dilakukan selanjutnya adalah mengikuti langkah untuk mencapai tujuan melalui perhatian ataupun fokus pada kepentingan orang lain.

#1 Tentukan Tujuan Pribadi. Tentu saja yang pertama harus dilakukan adalah mengidentifikasi tujuan pribadi yang akan Anda capai. Berangkat dari tujuan inilah Anda bisa mulai menentukan langkah selanjutnya. Contoh: Anda ingin mendirikan toko kelontong di kompleks tempat Anda tinggal. Anda ingin agar tiap orang di kompleks tersebut membeli keperluan rumah tangga sehari-hari, seperti perlengkapan mandi, segala perlengkapan untuk kebersihan rumah dan pribadi.
#2 Tentukan Target Audience. Tujuan akan lebih mudah dicapai dengan bantuan orang lain. Jadi, langkah berikutnya adalah menentukan siapa (target audience ataupun pasar sasaran) yang dapat membantu Anda untuk mencapai tujuan tersebut.Contoh: Untuk tujuan mendirikan toko kelontong tersebut, Anda menentukkan bahwa pasar yang Anda tuju adalah rumah tangga di sekitar toko Anda dalam radius 100 meter.
#3 Identifikasi Kepentingannya. Setelah target audience dapat diidentifikasi dengan baik, Anda perlu mengidentifikasi kepentingan dari target audience yang bisa Anda penuhi. Pasti target audience memiliki berbagai kepentingan. Pilih kepentingan yang sejalan dengan pencapaian tujuan pribadi Anda. Contoh: Untuk mengetahui kepentingan target pasar, Anda tentunya perlu mengenal target pasar Anda terlebih dahulu dengan baik. Untuk itu, Anda bisa bersosialisasi dan berteman dengan mereka, misalnya: mengikuti kegiatan-kegiatan yang melibatkan warga setempat—ikut kepanitiaan ataupun meramaikan perayaan 17 Agustus di kompleks Anda, kelompok arisan RT, ataupun sekedar menyapa, menghadiri undangan warga setempat.
#4 Penuhi Kepentingannya. Langkah berikutnya adalah memenuhi kepentingan orang lain yang dituju. Kepentingan inilah yang merupakan kunci untuk diharmonisasikan dengan kepentingan pribadi Anda guna mencapai tujuan pribadi Anda juga. Contoh : Setelah mengenal kepentingan target pasar Anda dengan baik, Anda mulai memenuhi kepentingan mereka. Yang bisa Anda lakukan antara lain: mengirim bingkisan (berisi produk yang ada di toko Anda sekaligus memperkenalkan toko Anda) pada hari-hari istimewa yang mereka rayakan (misalnya: hari raya keagamaan); mengisi majalah dinding, bulletin, website warga setempat dengan artikel-artikel praktis mengenai kebersihan diri dan kebersihan lingkungan; ikut berpartisipasi dalam gerakan kebersihan lingkungan (baik sebagai sponsor ataupun peserta aktif).
Harmonisasikan dengan Kepentingan Anda. Setelah kepentingan diidentifikasi dan dipenuhi, harmonisasikan dengan kepentingan Anda sehingga kepentingan Anda bisa tercapai melalui pemenuhan kepentingan orang lain. Contoh : Dengan fokus pada pemenuhan kepentingan warga setempat terutama dalam hal kebersihan, maka warga setempat yang menjadi target pasar Anda akan lebih mudah untuk ditarik perhatiannya, dibangkitkan minat dan keinginannya, serta ditumbuhkan tindakannya untuk membeli produk-produk kebersihan di toko Anda, bahkan menjadi pelanggan toko Anda yang setia.

Ingin mewujudkan tujuan Anda? Mungkin strategi pemenuhan kepentingan orang lain bisa dicoba untuk memperkaya strategi Anda dalam meraih tujuan pribadi. Selamat mencoba.

Empat P (Marketing Mix)

Para pemasar tentu ingat apa itu 4-P karena merupakan 'pelajaran' dasar bagi profesi yang digeluti. Berikut ini sekadar mengingatkan, siapa tahu Anda sudah mulai melupakan pentingnya 4-P dalam berjualan. Inilah 4-P yang diungkap oleh Women's Business Centre melalui http://www.onlinewbc.gov/.

1. Product (Penampilan produk dan manfaat).

Produk yang baik selalu mampu menarik perhatian konsumennya. Baik dari ukuran, bentuk, warna, bahan dan sebagainya. Produk yang dijual juga harus mencantumkan manfaat maksimal bagi pemakainya sehingga bisa mendatangkan kepuasan.

2. Price (Penentuan harga).

Ini masalah paling penting dalam penjualan. Penetapan harga sebaiknya sesuai dengan kualitas barang yang dijual. Harga harus menguntungkan penjual dan pembeli. Bagi sebagian konsumen harga tertentu dari suatu barang masih masuk akal. tapi bagi lainnya belum tentu.

3. Promotion (Promosi).

Rencana promosi mesti disesuasikan dengan anggaran, dan media yang tepat dan konsumen yang hendak dituju agar hasilnya maksimal dengan pengeluaran minimal. Promosi hendaknya dipadukan dengan pemasaran agar efektif.

4. Place (Sales and Distribution).

Penjualan dan distribusi. Penjualan bisa dilakukan secara langsung, tidak langsung, multilevel, atau penjualan melalui agen besar. Pemilihan cara ini menentukan efektivitas penjualan karena setiap produk memiliki karakter beragam agar sampai ke tangan konsumen pada saat yang tepat.

Uang: Tidak Perlu Dicari?

Ah, masa iya? Bayar tagihan telepon, listrik, air, uang sekolah anak-anak, keperluan rumah tangga, bahan bakar dan perawatan mobil, keperluan makan, minum. Semua menggunakan uang. Jadi, uang tetap perlu dicari. Mungkin ini menjadi argumentasi Anda ketika membaca judul artikel ini. Anda tidak salah, tetapi juga tidak 100% benar. Semua ini memang perlu uang, tapi bukan berarti uang yang diperlukan harus dicari atau dikejar. Yang perlu dilakukan adalah membuat uang mengejar ataupun mencari Anda.

Jika Anda Mengejar atau Mencari Uang.
Sesuatu yang dikejar biasanya larinya lebih kencang. Sesuatu yang dicari, biasanya tidak terlihat, atau sedang dalam keadaan "hilang". Mengejar dan mencari merupakan dua aktivitas yang tidak mudah dilakukan karena banyak hambatan yang akan ditemui.

Mengejar Uang.
Dalam kegiatan "mengejar", faktor kunci sukses adalah kecepatan dan stamina. Siapa mempunyai stamina untuk secara konsisten (terus-menerus) memacu kecepatan yang lebih tinggi dari yang dikejar maka dia mungkin akan berhasil. Demikian pula dengan orang yang "mengejar" uang. Ia harus selalu menjaga stamina untuk memacu kecepatannya untuk mendapatkan uang yang dikejar. Sekali ia lengah, maka ia akan tertinggal jauh. Jika ia tertinggal jauh, maka uang semakin tak terkejar, bahkan mungkin ia akan tersingkir dari pertarungan mengejar uang. Ini jugalah yang terjadi pada orang ataupun perusahaan yang semata mengejar uang (baca: keuntungan finansial). Mereka akan berusaha melakukan apa pun juga (termasuk juga yang tidak positif) untuk menjegal lawan. Mereka juga akan berusaha melakukan apa pun juga untuk mendapatkan uang (memotong biaya, meningkatkan pendapatan) secepatnya. Keputusan ini seringkali terikat pada keuntungan jangka pendek saja. Akibatnya kelangsungan hidup di jangka panjang menjadi korban. Perusahaan ataupun orang yang menerapkan prinsip ini tidak akan bertahan lama. Pada suatu saat mereka akan tersingkir dari arena "pertandingan" lari untuk mengejar uang. Misalnya, perusahaan yang hanya mengejar uang, akan cenderung berusaha mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya dalam waktu yang sesingkat-singkatnya tanpa memikirkan lebih jauh dampak dari tindakan ini di masa datang. Mereka mungkin akan menaikkan harga, menurunkan kualitas agar dapat memperoleh laba besar. Mereka juga akan membujuk target pasar dengan segala cara (termasuk menipu target pasar) untuk membeli produk mereka. Akibat dari kedua praktik pengejaran uang ini adalah kekesalan pelanggan: ketika pelanggan sadar bahwa apa yang mereka dapatkan jauh di bawah standar yang ditawarkan perusahaan, pelanggan akan marah dan jera membeli produk perusahaan yang sudah dianggap menipu mereka tersebut.

Mencari Uang.
Bagi mereka yang berusaha mencari uang, segala sesuatu cenderung akan diukur dengan uang. Kualitas yang mereka tawarkan akan diukur dengan uang yang mereka dapatkan. Jika mereka hanya mendapatkan uang dalam jumlah kecil, maka mereka juga akan memberikan kualitas kerja yang rendah. Mereka merasa rugi jika harus berusaha yang terbaik sementara gaji yang mereka dapatkan dianggap belum memadai. Waktu yang mereka dedikasikan juga mereka ukur dengan uang. Jika mereka harus memberi waktu banyak, maka mereka juga akan mengharapkan upah yang lebih banyak. Mereka tidak akan mau bekerja melebihi waktu bayaran mereka. Misalnya, sebut saja seorang karyawan yang bernama Rahayu yang berprinsip bekerja untuk mencari uang. Ketika mendapat kesempatan dari perusahaan untuk menunjukkan kualitas yang lebih tinggi dari apa yang ada pada job description yang telah ditanda-tangani, Rahayu dengan tegas menolak karena ia tidak mau bekerja "lebih" dari bayaran yang diterima. Akibatnya, kesempatan ini diberikan kepada Dewi yang dengan senang hati menerima kesempatan "emas" tersebut. Dewi berprinsip, jika ia bisa membuktikan bahwa ia bisa melakukan tanggung jawab yang lebih tinggi, maka ada kemungkinan ia akan dipercaya untuk mendapat posisi dengan tanggung jawab baru tersebut. Dengan sendirinya pasti kompensasi finansial pun akan meningkat.

Jika Anda Tidak Mengejar Uang
Jika Anda tidak mengejar uang, tetapi kualitas dan kepuasan kerja, maka Anda akan mendapatkan keduanya (kualitas dan kepuasan kerja). Selain kedua hal ini, uang pun akan dengan sendirinya mengejar Anda.

Berikan Bantuan.
Jika Anda membantu cukup banyak orang untuk sukses, maka sukses akan mengikuti Anda. Orang-orang yang Anda bantu akan menceritakan kehandalan Anda dalam membantu mereka. "Kesaksian" orang-orang ini tentang reputasi Anda yang positif akan menjadi senjata promosi yang ampuh untuk Anda, sehingga orang lain juga tidak akan ragu untuk berbisnis dengan Anda. Misalnya, setelah pekerjaan utama yang menjadi tanggung jawabnya selesai, Arief yang bekerja sebagai staf administrasi di sebuah perusahaan, tidak segan-segan untuk membantu siapa pun yang membutuhkan bantuannya. Bantuan ini ia berikan tidak hanya ketika diminta, tetapi juga ketika ia melihat orang lain membutuhkannya (tanpa diminta). Sehingga Arif menjadi orang yang diandalkan banyak orang di perusahaannya. Tidak heran ketika perusahaan membuka lowongan untuk suatu jabatan yang lebih tinggi, Arief menjadi orang yang ditunjuk untuk menduduki jabatan tersebut.

Melakukan yang Terbaik.
Jika Anda selalu melakukan yang terbaik, lebih dari dari orang-orang lain di sekitar Anda, pada setiap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab Anda, maka sukses tak akan ke mana-mana. Ini yang menjadi prinsip hidup Carly Fiorina, wanita pengusaha, yang menjadi CEO di Hewlett-Packard. Prinsip ini juga selalu dipraktikkan oleh orang-orang sukses lainnya. Misalnya, Sherry selalu berusaha mempersembahkan kualitas prima pada setiap pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Kinerjanya yang selalu positif mencerminkan potensinya yang juga positif. Inilah yang akhirnya melancarkan laju perjalanan kariernya, sampai akhirnya ia dipercaya menduduki jabatan pimpinan di bidang yang selama ini ditekuninya.

Mereka yang Tidak Mengejar Uang
Ingin melihat teladan konkret mereka yang tidak mengejar uang, tetapi sukses dan mendapatkan uang berlimpah? Simak yang berikut. Kazuo Inamori pendiri Kyocera Corporations tahun 1959. Perusahaan ini bergerak di bidang teknologi. Pada saat didirikan, Kyocera hanya memiliki 28 karyawan dan modal $10,000. Namun setelah itu, perusahaan ini mampu berkembang menjadi perusahaan yang menghasilkan suku cadang berteknologi tinggi, seperti semikonduktor yang canggih.
Pendirinya, Inamori, tidak mengejar keuntungan finansial dalam membangun bisnis, melainkan mengejar tujuan yang lebih mulia dari uang: semua bisnis yang dibangunnya selalu berorientasi pada masyarakat, yaitu bisnis yang memberikan nilai tambah bagi masyarakat banyak. Tujuan mulia ini senantiasa didengungkannya kepada seluruh karyawannya, agar mereka paham bahwa mereka bekerja bukan saja untuk diri sendiri atau perusahaan, tetapi terutama adalah untuk kepentingan masyarakat luar. Bermodalkan keyakinan, dan tujuan mulia ini yang juga ditularkan kepada seluruh jajarannya, Kazuo Inamori bisa tetap optimis di masa sulit. Ia dan karyawannya tetap memiliki harapan dan semangat juang tinggi untuk melewati masa sulit yang dihadapi. Jika satu cara menemui kegagalan, Inamori tidak putus asa, ia akan mencari ataupun menciptakan cara lain untuk mencapai sasaran yang dituju, sampai akhirnya sukses finansial dengan sendirinya mengikuti Inamori.
"Build people and they will build the business for you," demikian prinsip bisnis Brownie Wise, salesman ulung dari perusahaan Tappeware. Dengan prinsip ini, Wise bekerja tidak semata untuk uang, tetapi terlebih untuk membantu sumber daya manusia agar menjadi lebih baik dan lebih unggul. Menurut Wise, sumber daya manusia adalah tulang punggung sebuah bisnis. Untuk itu mereka perlu dibangun dan diperlengkapi dengan keterampilan teknis (tentang produk yang akan dijual), terutama non-teknis (motivasi, tujuan, kepercayaan diri, dan visi misi pribadi). Caranya? Melalui keteladanan (dengan mencontohkan sikap sukses dari tingkah laku sang pemimpin), dan pelatihan praktis (baik on-the job maupun pelatihan singkat) di bidang yang menjadi tanggung jawab masing-masing. Guna memacu agar sumber daya yang direkrut perusahaan bisa berprestasi, Brownie Wise beranggapan bahwa SDM perlu diajak untuk memiliki mimpi yang ingin mereka raih, dan diperlihatkan cara untuk meraih mimpi tersebut melalui pekerjaan mereka di perusahaan. Misalnya, jika seorang karyawan atau distributor ingin membeli rumah, tunjukkan seberapa banyak volume penjualan yang perlu diraih dan bagaimana cara mencapai target tersebut setahap demi setahap untuk dapat mendapatkan apa yang mereka inginkan. Dengan demikian, perusahaan bisa membuat karyawan tetap fokus pada tujuan pribadi yang sejalan dengan tujuan perusahaan. Prinsip ini telah membantu Wise untuk menolong banyak orang untuk sukses. Kesuksesan orang-orang yang dibantu oleh Wise merupakan kesaksian hidup bagi kualitas Wise yang juga prima. Sehingga orang sekitar percaya akan keandalan Wise dan berani mempercayakan bisnis mereka juga pada Wise.

Uang memang perlu, tapi bukan untuk dijadikan tujuan akhir untuk dikejar. Yang perlu dilakukan adalah membuat uang mencari Anda dengan mendasarkan tujuan hidup dan setiap keputusan yang Anda ambil pada sesuatu yang lebih mulia dari uang: Membantu orang lain untuk sukses agar dengan sendirinya orang lain juga akan membantu Anda untuk sukses. Semakin banyak orang yang Anda bantu untuk sukses, semakin banyak orang yang akan mendukung Anda untuk sukses. Selamat mencoba..

Bisnis Keluarga: Indahnya Konflik

Implementasi TI kerap menjadi konflik dalam bisnis keluarga, di samping sejumlah penyebab lainnya. Apa saja? Membuat aturan main dan rencana yang jelas menjadi solusinya.
PT AJBS Swalayan jelas bukan perusahaan yang terlalu besar. Berbasis di Surabaya, aset toko swalayan perkakas teknik ini tahun lalu diperkirakan baru Rp20 miliar. Namun yang mengejutkan, mereka ternyata berani menganggarkan US$1 juta, hampir separo dari total asetnya, untuk membenahi proses bisnisnya dengan menerapkan sistem enterprise resources planning (ERP). Gilakah mereka? Adrianto Suhartono, CEO AJBS, mempunyai kisah menarik tentang terobosannya itu. Secara jujur Adrianto mengaku bahwa pada mulanya banyak pihak yang menganggapnya terlalu nekat. Suara-suara menolak pun bermunculan. Kritik mengalir deras bukan cuma datang dari keluarganya sendiri, tetapi juga dari kolega bisnisnya. Suasana sungguh panas. Namun, Adrianto ngotot. Sebagai CEO, ia merasa paham betul kondisi perusahaannya, apa yang ingin dicapai, dan bagaimana caranya. Investasi ERP, bagi Adrianto, bukan sekadar gagah-gagahan, tetapi memang perlu untuk memperbaiki proses bisnis AJBS, sehingga mampu menopang pertumbuhan usaha di masa depan. "Walau skala usaha AJBS kecil, kalau kami tak berani berubah, suatu saat pasti tertinggal oleh pesaing," tandas Adrianto. Dia pantang mundur. Akhirnya, pada awal 2002, AJBS pun mulai menerapkan ERP. Hasilnya, bukan cuma mereka yang merasakan, tetapi juga konsumen. Berkat penerapan ERP, mereka jadi lebih mampu memperhitungkan stok barang, sehingga konsumen yang datang tak pernah kecewa. Barang selalu tersedia. Hebatnya lagi, biaya inventori ternyata justru berhasil mereka turunkan.

Tentu tak setiap pebisnis, apalagi dalam perusahaan keluarga, seberani Adrianto--yang meski mendapat tentangan dari keluarga, ia toh nekat jalan terus.
Masih terkait implementasi solusi berbasis teknologi informasi (TI), konflik dalam bisnis keluarga juga mencuat di sebuah kelompok usaha papan atas. Ini dipicu oleh generasi ke-3 yang baru pulang dari sekolahnya di luar negeri dengan membawa mindset baru. "Umumnya mereka bersekolah di AS, sangat mengandalkan TI dan pendekatan kuantitatif," cerita seorang eksekutif di kelompok usaha itu. Mereka juga kerap melecehkan gaya bisnis para pendahulunya yang dianggap ketinggalan zaman. Padahal, para petinggi kelompok ini kerap berbisnis atas dasar kepercayaan, tanpa pendekatan bisnis modern.
Nah, yang membuat repot, lanjut eksekutif itu, para cucu ini kemudian meminta jatah perusahaan baru dari kakeknya. Padahal, kelayakan bisnis dari perusahaan baru itu masih sulit untuk dinilai. Maka, posisi yang sulit pun menimpa para eksekutif profesional yang senior. "Mereka masih terlalu muda dan belum memiliki business wise . Cuma, biar bagaimanapun, mereka anggota keluarga," keluh sang eksekutif tadi. Untunglah, seiring berjalannya waktu, kesenjangan di antara kedua generasi tersebut makin mengecil.
Implementasi TI, Kerap Memicu Konflik
Jika di AJBS Adrianto menghadapi tentangan keras bahkan dari keluarganya sendiri, sementara di kelompok usaha papan atas tadi pendekatan yang TI minded memicu ketegangan di kalangan eksekutif profesionalnya, tidak demikian halnya di Grup Blue Bird. Simak percakapan generasi ke-3-nya, yakni Noni S.A. Purnomo, vice-president business development Grup Blue Bird, dengan Adrianto Djokosoetono (Andre), sang adik, yang kini dipercaya mengelola perusahaan logistik PT Ocean Airline Indonesia, Senin (7/2) pekan lalu:
Andre: Banyak implementasi TI yang gagal karena tidak ada drive dari pemiliknya.
Noni : Kalau orang lain kan susah, ditekan dari atas-bawah. Kami jelas, dari atas ada dukungan penuh.
Andre: Kami seperti jadi bumper. Buat mereka yang resistance, karena yang menjadi bumper pemiliknya, jadi malu-malu. Saya ini bumper-nya Noni. Saat itu saya yang berhadapan langsung dengan mereka.
Noni : Iya, saya minta Andre jadi direktur TI. Kebetulan dia latar belakang pendidikannya dari TI.
Enak, bukan? Rupanya, di kalangan generasi ke-2 pun sudah ada keyakinan bahwa TI tak hanya dipercaya sebagai bekal untuk bersaing di era global, tetapi juga akan mendorong seluruh kegiatan operasional guna mencapai hasil yang maksimal. "Kekuatan kami ada di pengemudi, tetapi teknologi justru menjadi kelemahan kami dalam menghadapi kompetisi internasional," ungkap Noni. Di Blue Bird, implementasi TI pun berlangsung mulus.
Konflik juga kerap muncul akibat adanya perbedaan dalam level pendidikan. Menurut Fery Hartono, direktur PT Total Bisnis Excellent, biasanya, kondisi perusahaan yang tak selaras dengan pengetahuan yang didapat saat bersekolah di luar negeri kerap mendorong generasi penerus membuat kebijakan yang berbeda untuk memperbaikinya. "Apabila masalah ini tidak dikelola dengan baik, ia bisa menjadi pemicu konflik," kata pemilik perusahaan jasa konsultansi manajemen itu.
Pendapat Fery diamini oleh Adrianto. Menurut dia, generasi terdahulu lebih banyak berpikir berdasarkan pengalaman dan praktek di lapangan, sementara penerusnya berpijak pada teori-teori yang dipelajarinya semasa bersekolah.
Selain itu, timpal Eddy Santoso Setiawan, presdir PT Sanex Telekomunikasi Indonesia (SanexTel), generasi pendahulu kerap melihat sesuatu dari posisi budaya dan lebih banyak mengandalkan intuisi. Ini berbeda dengan penerusnya yang memandang persoalan dari sisi fakta, peluang, dan manajemen risiko. Di sinilah, menurut Eddy, sebetulnya titik temu bisa dicapai. "Kalau kami menyodorkan angka-angka, mereka bisa lebih mudah menerima. Sebab, mereka sudah punya cukup pengalaman apakah angka itu cukup realistis atau tidak," ungkapnya.
Ketidakharmonisan Hubungan Bapak-Anak
Sebenarnya, menurut AB Susanto, konflik dalam bisnis keluarga bisa muncul dalam hubungan vertikal (antargenerasi) dan horizontal (sesama generasi), serta di antara generasi penerus dengan para profesional yang lebih banyak merupakan "warisan" generasi pendahulu. "Ketiga hubungan ini sangat potensial memicu terjadinya konflik dalam pengelolaan bisnis keluarga saat ini," ungkap managing partner The Jakarta Consulting Group itu.
Lebih jauh, AB Susanto mengatakan bahwa potensi konflik dalam hubungan vertikal biasanya dipicu oleh persoalan nilai. Generasi pendahulu, yang biasanya merasa sudah mapan, bersikap lebih hati-hati dan tidak agresif. Sebaliknya, generasi penerus kerap ingin memulai dengan sebuah megaproyek untuk menjauhkan dirinya dari bayang-bayang orang tuanya, dan sering lebih berani mengambil risiko. "Tentu saja untuk menorehkan sejarah dalam bisnis keluarga," ungkap ayah dua anak ini.
Di Blue Bird, potensi konflik vertikal juga ada, terutama kala membahas soal investasi baru. Cuma, di sini, kesadaran akan posisi sebagai generasi yang lebih muda juga muncul. Papar Noni, "Meski kami memiliki hak yang sama untuk mengemukakan pendapat, ketika sampai ke pengambilan keputusan, itu masih tetap menjadi hak penuh orang tua." Alasannya, "Kami sadar bahwa kami ini sebenarnya NATO (No Action Talking Only). Jadi, kalau orang tua sudah memutuskan, ya kami ikut," ungkapnya. Apalagi hingga kini posisi dirut di Blue Bird memang masih dipegang oleh generasi kedua, yakni Purnomo Prawiro, ayah Noni.
Kresna Priawan Djokosoetono, direktur Grup Pusaka, kelompok usaha yang berada di dalam Grup Blue Bird, mengungkapkan bahwa dalam banyak kesempatan, generasi pendahulu memang memberi kesempatan kepada penerusnya untuk menjalankan usulannya sendiri. "Silakan jalan, tapi risiko tanggung sendiri," ujar Kresna. Jadi, tak setiap usulan dari generasi penerus langsung dimentahkan oleh pendahulunya. Bahkan, akhirnya, di antara mereka berlaku anekdot bahwa siapa yang mengusulkan, maka dia harus siap untuk menjalankannya.
Situasi berbeda dihadapi oleh Eddy Santoso. Katanya, meski terjadi perbedaan pendapat antara generasi penerus dan pendahulu, karena tongkat komando telah diserahkan kepada generasi penerus, maka keputusan tetap berada di tangan generasi penerus. "Adanya perbedaan pendapat kami anggap sebagai masukan atau peringatan untuk menjalankan suatu kebijakan," ungkap Eddy.
Pertentangan antargenerasi juga melanda PT Wiraswasta Gemilang Indonesia (WGI), khususnya dalam mengelola SDM. Papar presdir WGI, Ary Batubara, "Orang-orang tua lebih mengutamakan perasaan dan rasa kemanusiaan, tetapi generasi sekarang lebih suka menerapkan ukuran dan pendekatan reward & punishment."
Perlu Aturan Main yang Jelas
Potensi konflik juga bisa mencuat akibat tiadanya kejelasan aturan main dalam pengelolaan bisnis keluarga. Menurut AB Susanto, penting bagi pengelola bisnis keluarga untuk menentukan visi dan tujuan perusahaan yang juga diketahui oleh generasi penerusnya. Di dalamnya mesti ada aturan main yang disepakati oleh masing-masing anggota keluarga. "Jika sejak awal sudah dipersiapkan, biasanya ini akan meminimalkan dan bahkan menghindarkan terjadinya konflik dalam pengelolaan bisnis keluarga di antara generasi penerus," ungkapnya.
Aturan main ini meliputi urusan bisnis pribadi di luar bisnis keluarga, serta komitmen mereka terhadap bisnis keluarga. Pasalnya, tak seluruh anggota keluarga memiliki keinginan untuk ikut mengurusi bisnis keluarga. "Ada yang merasa sudah kaya dan mapan sehingga tak perlu lagi mengelola bisnis dan memilih menekuni hobinya yang lain," kata AB Susanto. Tentu pilihan ini harus dihargai.
Langkah itulah yang diambil Indra Sosrodjojo, direktur PT Andal Piranti Lunak. Hanya beberapa bulan setelah ikut mengelola bisnis keluarganya, Grup Sosro, Indra memutuskan untuk mendirikan usaha sendiri yang bergerak di bisnis perangkat lunak. "Di Grup Sosro, TI hanya menjadi pendukung. Maka, saya lebih suka mengambil jalan sendiri, yaitu membuat TI sebagai bisnis," kata generasi ke-3 keluarga Sosro ini.
Di Grup Sosro, proses suksesi dari generasi ke-2 ke generasi ke-3 berjalan mulus. "Saat ini yang memimpin adalah anak dari adik ayah saya," ungkap Indra. Menurut dia, sejak awal memang tak ada keharusan bagi anggota keluarga untuk ikut mengelola bisnis keluarga. Maka, tak heran kalau empat dari lima orang saudaranya juga memilih untuk merintis bisnis sendiri, mulai dari berbisnis obat nyamuk hingga saus tomat. "Ada satu adik saya yang masih di Sosro," ujarnya.
Boleh berbisnis di luar kompetensi bisnis keluarga juga menjadi aturan tak tertulis di Grup Blue Bird. "Jadi, bisnis generasi penerus tak boleh menjadi pesaing bagi bisnis keluarga," ungkap Noni. Masih di Blue Bird, pembagian tugas antar-generasi penerus yang ikut dalam bisnis keluarga pun boleh dibilang berlangsung mulus karena disesuaikan dengan kemampuan masing-masing anak. "Saya ini konseptor, bukan eksekutor. Maka, saya memilih menangani business development, bukan urusan keuangan. Sedangkan adik-adik saya ada yang menangani TI, ada yang di keuangan," kata Noni.
Lain lagi pengalaman Eddy Santoso, yang justru menilai bahwa keluarganya lebih memilih menghindari konflik antar-generasi penerus. "Ada perasaan tak enak jika harus berbeda pendapat dengan sesama anggota keluarga," ungkapnya. Eddy menekankan, di sini mereka memiliki kepercayaan yang besar satu sama lain.
Pentingnya Membuat "Family Plan"
Potensi konflik dalam bisnis keluarga, menurut AB Susanto, mestinya bisa diminimalkan dengan menciptakan komunikasi yang baik. Generasi pendahulu harus bisa menyampaikan visi dan tujuan perusahaan dengan jelas kepada penerusnya, yang akan mengikuti koridor yang sudah ditetapkan. Setelah jelas, "Dilepas saja, jangan terlalu banyak diintervensi," ujarnya.
Pendapat ini disokong oleh Fery, yang menilai pentingnya membuat blueprint yang disepakati kedua belah pihak. "Ini bisa digunakan sebagai panduan mereka untuk menjalani dan mengembangkan bisnisnya," katanya. Alasannya, masing-masing generasi memiliki kelebihan dan kekurangan.
Untuk menghindari konflik, AB Susanto menekankan perlunya dibuat aturan main yang jelas dan rencana suksesi sejak dini. "Ini memang masih PR dari orang tua," katanya. Sementara itu, untuk mengatasi konflik antara generasi penerus dan para profesional adalah dengan menerapkan prinsip transparansi. Di sini, setiap karyawan bisa mengikuti perkembangan kinerja para profesionalnya dengan pertumbuhan perusahaan. Jadi, kalau para profesionalnya mampu menunjukkan kinerja yang prima, generasi penerus tak usah terlalu mengotak-atik.

Potensi konflik dalam bisnis keluarga:

1. Ketika perusahaan mengimplementasikan solusi berbasis TI.
2. Perbedaan level pendidikan antargenerasi.
3. Perbedaan pola pikir: Generasi I : Berpikir berdasarkan pengalaman, budaya, dan intuisi. Generasi penerus: Berbasis teori selama di sekolah, melihat fakta, peluang, & risk management.
4. Perbedaan cara berbisnis: Generasi I Hati-hati dan tidak agresif. Generasi penerus Lebih berani ambil risiko.
5. Pengelolaan SDM: Generasi I : Mengutamakan rasa kemanusiaan. Generasi penerus Ukuran lebih jelas, memakai sistem reward & punishment.
6. Tiadanya kejelasan aturan main dalam bisnis keluarga.

Solusi:

1. Generasi penerus keluar, mendirikan usaha sendiri dengan bidang usaha di luar core competence bisnis orang tuanya.
2. Go public.
3. Sedapat mungkin menghindari konflik antargenerasi.
4. Membuat blueprint yang disepakati segenap anggota keluarga.
   

Mengubah Core Business: Sukses Memutar Arah Bisnis 180 Derajat

Kala perusahaan tak tumbuh lagi dan kinerjanya terus menurun, itulah saatnya memutar bisnis hingga 180 derajat. Meski bisa dihitung dengan jari, ada beberapa perusahaan yang sukses melakukannya. Kiatnya?
Presdir PT Bumi Resources Tbk., Ari Saptari Hudaya, bisa tersenyum lebar. Perusahaan pertambangan yang dikelolanya tercatat masuk dalam daftar sepuluh besar produsen batu bara dunia. Volume produksinya mencapai lebih dari 37 juta ton batu bara per tahun dengan nilai penjualan US$1 miliar.
Ketika ditemui di kantornya, dengan nada riang Ari mengatakan bahwa keberhasilan perusahaannya saat ini adalah buah dari kerja keras dan perubahan core business yang mereka lakukan sejak tahun 1998. Mengubah core business?
Sampai empat tahun yang lalu PT Bumi Resources Tbk. (BUMI) masih menyandang nama PT Bumi Modern Tbk. Bisnis Bumi Modern ketika itu adalah bidang perhotelan dan pariwisata dengan total utang pokok cuma Rp90 miliar. Namun, hantaman krisis ekonomi dan melemahnya nilai tukar rupiah membuat Bumi Modern kolaps. Nilai utangnya melonjak menjadi Rp400 miliar!
Dalam kondisi seperti itu, jangankan membayar utang, menutupi biaya operasional hotel-hotelnya saja Bumi Modern tak sanggup. Krisis ekonomi dan politik membuat hotel-hotel Bumi Modern sepi pengunjung. “Akhirnya, sejak 1998, kami memutuskan untuk mengganti core business perusahaan. Kami harus meninggalkan industri perhotelan dan pariwisata,” jelas Ari.
Mulailah Ari beserta jajaran direksi Bumi Modern lainnya menyiapkan business plan untuk mengubah core business. Saat itu ada lima bidang industri yang hendak mereka pilih: agroindustri, perikanan, minyak dan gas bumi, pertambangan dan energi, dan ekowisata. Singkat cerita, pertambangan dan energi akhirnya dianggap paling pas bagi Bumi Modern. Alasannya, tutur alumnus jurusan Teknik Mesin ITB ini, bidang itu mempunyai kesiapan infrastruktur yang paling lengkap dan prospek bisnisnya menguntungkan.
Proses persiapan perubahan core business di Bumi Modern memakan waktu lebih dari dua tahun. Pada September 2000 nama Bumi Modern pun resmi berganti menjadi Bumi Resources. Lalu pada November 2001 BUMI melakukan eksekusi dengan mengakuisisi PT Arutmin Indonesia, yang saat itu merupakan sebuah perusahaan pertambangan batu bara peringkat empat terbesar di Indonesia. Dua tahun kemudian, tepatnya Oktober 2003, BUMI makin memantapkan core business-nya dengan membeli 100% kepemilikan PT Kaltim Prima Coal (KPC). “Mengakuisisi perusahaan tambang batu bara yang sudah berjalan membantu perubahan core business BUMI tanpa kami harus membangun atau mencari wilayah tambang batu bara yang baru,” ungkap Ari. Bisa dibayangkan jika BUMI harus memulai dari nol, pasti akan membutuhkan biaya yang lebih besar dan waktu lebih lama.

Langkah “radikal” seperti BUMI juga dilakukan beberapa perusahaan lain di Indonesia. Masih segar dalam ingatan ketika baru-baru ini Putera Sampoerna memutuskan untuk menjual perusahaan rokoknya untuk masuk ke bisnis baru, yakni agroindustri berbasis kelapa sawit dan tebu serta pembangunan jalan tol. Bisnis baru itu berseberangan jauh dengan industri rokok yang sudah digeluti Putera selama lebih dari 30 tahun.
Selain Bumi Resources dan Putera Sampoerna, ada PT Inti Kapuas Arowana Tbk. yang juga melakukan perubahan bisnis inti dengan memilih sektor perikanan berupa penangkaran dan perdagangan ikan arwana. Padahal, kala masih bernama PT Indah Karya Plasindo, perusahaan ini bergerak dalam bidang manufaktur plastik.
Dalam bidang teknologi informasi (TI) ada kopitime.com. Perusahaan TI yang memiliki situs portal ini kemudian berganti nama menjadi PT Korpora Persada Investama. Namun, bukan cuma namanya yang berganti, bidang usahanya pun berubah total. Kini Korpora Persada bergerak dalam berbagai proyek infrastruktur, seperti galangan kapal, oil storage, dan pembangunan jalan tol.
Selain itu, ada PT Infoasia Teknologi Global yang mengubah core business. Mulanya Infoasia bergerak dalam bisnis TI dan komputer. Namun, setelah mengakuisisi Global Communication Inc, haluan usaha Infoasia berubah ke bisnis telekomunikasi yang berbasis voice over internet protocol (VoIP).
Mengubah Core Business
Mengganti bisnis inti jelas tak semudah membalik telapak tangan. Penuh risiko dan tidak banyak perusahaan yang berani melakukannya. Akan tetapi, jika melihat pengalaman BUMI, Putera Sampoerna, Inti Kapuas Arowana, Infoasia, dan Kopitime, banyak perusahaan yang terpaksa mengubah core business-nya semata-mata sebagai strategi agar bisa “bertahan hidup”. Pilihan yang tersedia adalah: jika tidak berubah, bisa dipastikan tak lama kemudian perusahaan itu akan gulung tikar.
Lalu, apabila kondisi perusahaan terus menurun dan menuju kolaps, apakah selalu harus diikuti dengan perubahan core business? Paulus Bambang W.S., pengamat korporasi, mengutarakan bahwa ada dua penyebab utama mengapa banyak perusahaan mengambil langkah mengganti core business-nya.
Pertama, karena kondisi bisnis dan kinerja perusahaan itu sendiri. “Perubahan core business biasanya dilakukan oleh perusahaan yang sudah merasa kalau bisnisnya sudah mature atau sulit untuk berkembang lagi,” kata Paulus. Dalam kondisi yang demikian, apabila tidak mengubah core business, perusahaan tidak akan tumbuh lagi atau stagnan, bahkan bisa cenderung menurun.
Kondisi seperti itulah yang dialami oleh BUMI, Inti Kapuas Arowana (IIKP), dan Korpora Persada Investama (Kopitime). Ketiga perusahaan tersebut masuk dalam kategori dying company yang perlu segera melakukan perubahan jika masih ingin tetap bertahan hidup.
Alfian Pramana, direktur IIKP, mengatakan bahwa menurunnya kinerja usaha manufaktur plastik menjadi penyebab utama manajemen perusahaannya mengubah kegiatan usaha ke bidang perikanan. “Persaingan usaha plastik yang makin ketat, makin merajalelanya produk Cina di pasar, dan tidak stabilnya harga bahan baku membuat kinerja perusahaan turun drastis,” kata Alfian. Serupa dengan cara yang ditempuh BUMI, IIKP juga memakai pola mengakuisisi perusahaan yang berbisnis ikan arwana yang sudah berjalan, bernama PT Istana Bahari. Perusahaan tersebut berada di Kota Pontianak, Kalimantan Barat. Pontianak selama ini memang dikenal sebagai basis wilayah ikan arwana.
Dengan berbisnis ikan hias untuk diekspor ke pasar Asia, seperti Jepang, Taiwan, Singapura, dan Cina, langkah ini terbukti berhasil mendongkrak pendapatan IIKP yang sempat merosot. Pada semester pertama 2005 IIKP berhasil mencatatkan laba bersih Rp2,2 miliar. Padahal ketika masih mengandalkan bisnis plastik, pada tahun 2004 IIKP cuma berhasil mendapatkan laba bersih Rp310 juta. Itu berarti pendapatan IIKP meningkat sekitar tujuh kali lipat. Luar biasa, bukan?

Melakukan perubahan core business juga dilakukan kopitime.com yang sempat menikmati kejayaan situs portal, e-commerce, dan bisnis TI pada awal abad ke-21. Namun, lambat laun kopitime.com harus menerima kenyataan meredupnya bisnis dotcom di Indonesia. Pendapatan yang bersandar pada bisnis TI juga tak banyak membantu, hingga akhirnya perusahaan yang resmi berdiri sejak 13 Maret 2000 ini harus berpikir untuk mengganti jenis usaha utamanya. Mereka lalu membeli PT Cipta Intra Sarana Utama, perusahaan infrastruktur yang bergerak dalam bidang pembuatan galangan kapal dan jalan tol.
“Seiring kondisi perusahaan yang memburuk karena era dotcom telah lewat dan kebetulan ada peluang di bidang industri infrastruktur, pihak manajemen akhirnya sepakat untuk berubah menjadi investment holding company bernama Korpora Persada Investama pada April 2005,” kata Indrajaya Putra Januar, presdir Korpora Persada Investama. Hingga sekarang, 80% bisnis Korpora Persada adalah bidang infrastruktur oil storage di kawasan Cilegon, Jawa Barat, dan berencana membangun jalan tol Ciawi—Sukabumi. Adapun 20% sisanya masih tetap mengandalkan bisnis TI. Sayangnya, karena beberapa proyeknya masih baru berjalan, Indra belum bisa menghitung dampak positif dari perubahan core business-nya bagi pendapatan perusahaan. “Peluang bisnis infrastruktur masih terbuka luas dan berlangsung lama di Indonesia. Jadi, belum bisa diketahui sukses tidaknya,” tambah lulusan Master of Science Electrical Engineering, Western New England College, Massachusetts, AS, ini.
Peluang bisnis baru yang ada di pasar memang bisa menjadi daya tarik tersendiri untuk mengubah core business. Paulus setuju dengan pendapat itu. “Selain faktor internal bisnis yang makin menurun, bisa jadi memang ada peluang bisnis di luar yang lebih menarik sehingga perusahaan merasa perlu mengubah atau menambah core business,” ujarnya.
Penyebab utama kedua sebuah perusahaan mengubah core business-nya adalah faktor peluang dari eksternal. Dengan kata lain, meski perusahaan yang bersangkutan tidak mengalami masalah, tetapi jika peluang bisnis di luar ternyata lebih menguntungkan, mengapa tidak dicoba? Ini menyerupai pola pengembangan bisnis dan diversifikasi usaha. Core business yang lama tetap berjalan, tetapi sudah tidak menjadi fokus utama lagi sebab manajemen perusahaan lebih memilih untuk merambah bidang bisnis yang baru. Menurut Paulus, dengan metode diversifikasi terlebih dahulu, risiko dan kendala yang bakal dihadapi dalam melakukan perubahan bisnis memang relatif lebih kecil.
Kendala yang Dihadapi
Akan tetapi, tidak ada suatu langkah bisnis yang tanpa risiko. Begitu pula ketika hendak mengganti core business. Paulus berpendapat, risiko terbesar dalam melakukan perubahan core business adalah dalam mempersiapkan sumber daya manusia (SDM). “Memang yang paling sulit dalam melakukan perubahan core business adalah menyiapkan SDM yang memiliki core value, core behaviour, dan core competence, sesuai core business perusahaan yang baru,” tandas pria kelahiran Semarang, 21 Mei 1959 ini.
Apa yang dikatakan Paulus dialami pula oleh Ari di Bumi Resources. Setelah mengakuisisi Arutmin dan KPC, masalah yang harus segera diselesaikan adalah menyamakan mindset semua karyawan BUMI, Arutmin, dan KPC yang berjumlah 9.000 orang. “Visi dan misi yang harus dicapai adalah menjadikan Bumi Resources sebagai perusahaan operator pertambangan dalam industri energi related well diversified dan bertaraf internasional pada tahun 2015,” kata Ari.
Menyamakan mindset juga bukan perkara mudah. Hal itu diakui oleh Ari. Menurut pria kelahiran 30 Mei 1959 itu, pada tahap persiapan pergantian core business Bumi Modern (1998—2000), banyak pemegang saham, investor, dan karyawan sendiri yang meragukan kemampuan perusahaan dalam berganti core business. Maka, tak heran jika pada masa-masa itu Ari sering menemui mereka dan harus menerima pertanyaan dari semua lapisan karyawannya yang masih ragu atas perubahan yang dilakukan. “Kuncinya adalah keterbukaan dan komunikasi dengan semua pihak. Biarkanlah waktu yang menjawabnya,” jelas Ari.
Lantas, bagaimana dengan investasi yang harus dikeluarkan? Apakah memerlukan biaya besar ketika perusahaan hendak mengubah core business-nya? Menurut Paulus, biaya yang mesti dikeluarkan ketika hendak melakukan perubahan core business bukanlah menjadi persoalan utama. “Apabila kondisi SDM-nya tidak mengalami perubahan kompetensi, behaviour, dan value yang terlalu besar, maka investasi yang harus dikeluarkan juga tidak begitu besar,” jelas lulusan Mitsui Business Management Course, Jepang itu. Komponen biaya investasi ini sangat tergantung pada seberapa besar perubahan core business yang akan dilakukan dan waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan perubahan.
Makin jauh atau tidak berhubungan sama sekali perubahan core business dengan bisnis lamanya, maka investasi yang dikeluarkan juga akan makin besar. Begitu pula apabila batas waktu perubahan core business diharapkan terjadi dalam waktu singkat, maka ada risiko biaya jadi membengkak. Akan jauh berbeda keadaannya jika perubahan dilakukan secara bertahap dan waktunya juga lebih panjang.
“Dalam periode persiapan adaptasi perubahan core business Bumi Modern, semuanya hanya menelan biaya tak lebih dari Rp600 juta,” terang Ari. Biaya itu habis digunakan untuk membayar konsultan ahli dalam bidang pertambangan dan biaya operasional kantor selama dua tahun. Ini tentu di luar biaya akuisisi Arutmin dan KPC. Soal besar kecilnya komponen biaya investasi perubahan core business, baik Ari maupun Indrajaya sepakat bahwa biaya yang dikeluarkan relatif kecil.
Akhirnya, memang banyak cara dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Ada yang melalui strategi efisiensi, diversifikasi, atau bahkan melakukan perubahan core business yang bahkan hingga 180 derajat. Lantas, apakah dengan mengubah core business pasti bisa membuat kondisi perusahaan menjadi lebih baik? Jawabannya jelas, ketika kinerja perusahaan terus merosot, melakukan sesuatu—sekecil apa pun—jauh lebih baik daripada tidak melakukan apa-apa.

Kiat-Kiat Mengganti Core Business

1. Memiliki wawasan futuristik dan keterbukaan terhadap setiap perubahan.
2. Melakukan analisis studi kelayakan dan business plan terhadap core business baru.
3. Mempersiapkan sumber daya manusia yang solid untuk menjadi penggerak perubahan (enabler).
4. Untuk meminimalkan risiko dan biaya, bisa dilakukan melalui diversifikasi jenis usaha terlebih dahulu sambil menimba pengalaman.
5. Melakukan eksekusi perubahan core business di waktu yang tepat. Pola eksekusi bisa dilakukan dengan dua cara: mengakuisisi perusahaan yang sudah ada sebelumnya atau memulai dari nol dengan membuat perusahaan baru.
6. Meyakini pilihan core business yang telah diambil.