KISS (Keep It Simple Solution)

Seringkali kita terkecoh saat menghadapi suatu masalah, dan walaupun masalah tersebut terpecahkan, tetapi pemecahan yang ada bukanlah suatu pemecahan yang efisien dan justru malah terlalu rumit.

Kasus 1 : Kotak Sabun Kosong

Salah satu dari kasus yang ada adalah kasus kotak sabun yang kosong, yang terjadi di salah satu perusahaan kosmetik yang terbesar di Jepang. Perusahaan tersebut menerima keluhan dari pelanggan yang mengatakan bahwa ia telah membeli kotak sabun (terbuat dari bahan kertas) kosong. Dengan segerapimpinan perusahaan menceritakan masalah tersebut ke bagian pengepakan yang bertugas untuk memindahkan semua kotak sabun yang telah dipak ke departemen pengiriman. Karena suatu alasan, ada satu kotak sabun yang terluput dan mencapai bagian pengepakan dalam keadaan kosong.

Tim manajemen meminta para teknisi untuk memecahkan masalah tersebut. Dengan segera, para teknisi bekerja keras untuk membuat sebuah mesin sinar X dengan monitor resolusi tinggi yang dioperasikan oleh dua orang untuk melihat semua kotak sabun yang melewati sinar tersebut dan memastikan bahwa kotak tersebut tidak kosong. Tak diragukan lagi, mereka bekerja keras dan cepat tetapi biaya yang dikeluarkan pun tidak sedikit.

Tetapi saat ada seorang karyawan di sebuah perusahaan kecil dihadapkan pada permasalahan yang sama, ia tidak berpikir tentang hal-hal yang rumit, tetapi ia muncul dengan solusi yang berbeda. Ia membeli sebuah kipas angin listrik untuk industri yang memiliki tenaga cukup besar dan mengarahkannya ke garis pengepakan. Ia menyalakan kipas angin tersebut, dan setiap ada kotak sabun yang melewati kipas angin tersebut, kipas tersebut meniup kotak sabun yang kosong keluar dari jalur pengepakan, karena kotak sabun terbuat dari bahan kertas yang ringan.

Kasus 2 : Alat Tulis Anti Gravitasi

Pada saat NASA mulai mengirimkan astronot ke luar angkasa, mereka menemukan bahwa pulpen mereka tidak bisa berfungsi di gravitasi nol, karena tinta pulpen tersebut tidak dapat mengalir ke mata pena.

Untuk memecahkan masalah tersebut, mereka menghabiskan waktu satu dekade dan 12 juta dolar. Mereka mengembangkan sebuah pulpen yang dapat berfungsi pada keadaan-keadaan seperti gravitasi nol, terbalik, dalam air, dalam berbagai permukaan termasuk kristal dan dalam derajat temperatur mulai dari di bawah titik beku sampai lebih dari 300 derajat Celcius. Dan apakah yang dilakukan para orang Rusia? Mereka menggunakan pensil !

Kasus 3 : Menunggu di Depan Lift

Suatu hari, pemilik apartemen menerima komplain dari pelanggannya. Para pelanggan mulai merasa waktu tunggu mereka di pintu lift terasa lama seiring bertambahnya penghuni di apartemen itu. Dia (pemilik) mengundang sejumlah pakar untuk memecahkan masalah ini.

Satu pakar menyarankan agar menambah jumlah lift. Tentu, dengan bertambahnya lift, waktu tunggu jadi berkurang. Pakar lain meminta pemilik untuk mengganti lift yang lebih cepat, dengan asumsi, semakin cepat orang terlayani. Kedua saran tadi tentu memerlukan biaya yang tidak sedikit.

Tetapi, satu pakar lain hanya menyarankan satu hal, "Inti dari keluhan pelanggan anda adalah mereka merasa lama menunggu". Pakar tadi hanya menyarankan untuk menginvestasikan kaca cermin di depan lift, agar pelanggan teralihkan perhatiannya dari pekerjaan "menunggu" dan merasa "tidak menunggu lift".

Moral cerita ini adalah sebuah filosofi yang disebut KISS (Keep It Simple Solution), yaitu selalu mencari solusi yang sederhana, sehingga bahkan orang bodoh sekalipun dapat melakukannya. Cobalah menyusun solusi yang paling sederhana dan memungkinkan untuk memecahkan masalah yang ada. Maka dari itu, kita harus belajar untuk fokus pada solusi daripada pada berfokus pada masalah.

Habit Kedelapan dari Stephen R. Covey

Setelah 15 tahun, akhirnya Stephen R. Covey "turun gunung" menyelesaikan buku terbarunya, The 8th Habit. Kalau Anda menyukai manajemen dan kepemimpinan, Anda pasti tahu Stephen Covey, seorang guru kepemimpinan dan penulis buku laris The 7 Habits of Highly Effective People. Buku ini sering dianggap sebagai the most influential book of the twentieth century, dan selama 15 tahun telah terjual sebanyak 15 juta kopi. Kalau Anda masih ingat, ketujuh habit yang sangat powerful dan menginspirasi banyak pemimpin tersebut adalah :

1. Be Proactive
2. Begin with the End in Mind
3. Put First Things First
4. Think Win-Win
5. Seek First to Understand, Then to be Understood
6. Synergize
7. Sharpen the Saw

Pada saat ada ceramahnya di Jakarta beberapa bulan lalu, tak sepatah kata pun Covey menyebut butir-butir buah pikiran terbarunya ini walaupun saya yakin draf buku tersebut sudah ia selesaikan dan dalam proses penerbitan. Waktu itu ia malah sibuk mengupas konsep lamanya mengenai principle-centered leadership. Oleh karena itu, menurut saya, ceramah Covey waktu itu kurang mendapatkan antusiasme hadirin karena memang ia tak menawarkan sesuatu yang baru. Akan tetapi saya kaget ketika buku barunya ini ternyata sudah ada di toko-toko buku, yang berisi pemikiran-pemikiran baru yang, menurut saya, fresh dan inspiring.

Melihat judulnya, gampang ditebak bahwa buku baru ini merupakan sekuel dari buku larisnya terdahulu. Namun, Covey tegas mengatakan bahwa habit kedelapan ini bukanlah sekuel dari 7th habit yang ia telurkan dari buku sebelumnya. Kata Covey, habit kedelapan ini bukanlah habit yang tercecer atau tambahan terhadap ketujuh habit sebelumnya, tetapi memberikan "roh" kepada tujuh habit tersebut. Habit kedelapan memiliki dimensi yang berbeda dari ketujuh habit sebelumnya.

Dan pintarnya Covey, ia mampu menemukan alasan yang elegan untuk menjustifikasi mengapa habit kedelapan ini perlu ada. Tantangan era Knowledge Worker, menurut Covey, membutuhkan mind-set baru, skill-set baru, tool-set baru, dan akhirnya habit baru. Era ini menuntut tak hanya human effectiveness, tetapi lebih jauh lagi, human greatness. Katanya, "... surviving, thriving, innovating, excelling, and leading in this new era will require us to build on and reach beyond effectiveness. The call and need of a new era is for greatness." Dengan kata lain, Covey ingin mengatakan bahwa kalau Anda ingin menjadi effective people, Anda perlu 7 habit. Namun, jika Anda ingin menjadi great people, Anda butuh habit kedelapan. Itu sebabnya buku ini menggunakan subjudul: "From Effectiveness to Greatness".

Lalu, apa habit kedelapan itu? Bunyinya: Find Your Voice and Inspire Others to Find Theirs. Intinya, untuk mencapai greatness, Anda harus bisa menemukan Voice Anda, dan menginspirasi orang lain untuk menemukan Voice mereka masing-masing. Kuncinya di kata "Voice". Voice, menurut Covey, adalah sesuatu yang unik yang dimiliki seseorang ("a unique personal significance"), yang muncul ketika kita menghadapi tantangan mahabesar (great challenges), dan tantangan itulah yang menggerakkan kemampuan (talent) dan energi (passion) kita untuk mewujudkan suatu capaian yang luar biasa alias mencapai greatness. Jadi, Voice adalah semacam "potensi terpendam" yang dimiliki setiap orang untuk mencapai greatness. Voice merupakan "energi spiritual" yang menggerakkan, memotivasi, dan menginspirasi Anda untuk mencapai greatness. Dari sini, saya berani mengatakan bahwa kalau 7 habit Covey sebelumnya berada di dataran intellectual quotient (IQ) dan emotional quotient (EQ), maka habit kedelapan ini berada di dataran spiritual quotient(SQ). Oleh karena itu, saya melihat buku Covey ini merupakan lompatan (departure) dari buku sebelumnya dari sisi bahwa Covey ini mulai masuk ke wilayah SQ.

Buah pikiran Covey ini makin meyakinkan saya akan pentingnya SQ. Saya berani mengatakan bahwa capaian luar biasa alias greatness hanya bisa terwujud apabila Anda sampai ke dataran spiritual. IQ and EQ lead you to personal effectiveness. SQ will lead you to greatness. Ingat satu hal ini: "Anda tak akan mungkin menjadi orang yang luar biasa hebat kalau Anda tidak spiritual!"

Kalau sudah bicara spiritual, maka kita tak akan lepas dari nurani dan suara hati yang paling jujur. Untuk mencapai greatness, Anda tak cukup hanya memiliki IQ (visi, kompetensi, pengetahuan, inteligensia) dan EQ (motivasi, empati, keuletan), tetapi juga SQ, yaitu suara batin yang paling jujur di dalam lubuk hati Anda. Atau, dalam kata-kata Covey, untuk mencapai greatness, Anda tak cukup memiliki talent (IQ) dan passion (EQ) saja, tetapi juga conscience (SQ).

Untuk tidak larut berteori ria, saya ingin memberi contoh Gandhi dan Soekarno. Anda tentu sepakat dengan saya bahwa dua tokoh besar ini memiliki capaian luar biasa, mereka mampu mencapai greatness. Keutamaan dua tokoh ini bukan terletak pada inteligensia, empati, atau kepandaiannya berorasi, tetapi pada spiritualitas yang memang mereka miliki. Mereka mampu secara jernih mendengarkan suara batin yang paling jujur. Suara batin bahwa penjajahan bertentangan dengan nilai-nilai keadilan; bahwa setiap negara harus bebas menentukan nasibnya; bahwa penindasan harus dihapuskan dari muka bumi.

Dengan meminjam buah ide Covey, dua tokoh ini telah menemukan Voice mereka. Berlandaskan Voice itulah muncul energi yang luar biasa yang memungkinkan mereka mencapai greatness. Dalam kasus Soekarno, kemampuan proklamator ini dalam menciptakan visi bangsa, mengobarkan semangat merdeka, dan menggalang seluruh komponen bangsa dari Sabang sampai Merauke, menjadi "terbebaskan" dengan danya energi spiritual alias Voice yang telah ia temukan. Dan hebatnya Soekarno, ia mampu menginspirasi seluruh rakyat Indonesia untuk menemukan Voice mereka masing-masing. Maka, jadilah Soekarno orang luar biasa, great people. Saya kira tak hanya Gandhi dan Soekarno saja yang menjadi great people karena berhasil menemukan Voice nya. Tokoh lain dari berbagai bidang: Albert Einstein, Dalai Lama, Yasser Arafat, Aa Gym, Bill Gates, Jack Welch, Mohammad Ali, Thomas Alva Edison, John Lennon, Erin Bronkovich, Miles Davis, Harry Roesli, Munir, melakukan hal yang serupa.

Persis seperti yang dikatakan Covey: "Temukanlah Voice Anda, dan jadilah orang luar biasa !"

Benarkah Pelanggan adalah Raja ?

Pepatah lama mengatakan: Pelanggan Adalah Raja! Dan jika bicara mengenai hal yang satu ini, siapapun yang merasa sebagai pebisnis - entah kecil-kecilan atau level korporasi raksasa - pasti akan mengamini pepatah tersebut. Pelanggan atau pelanggan adalah sumber penghidupan utama bagi setiap bisnis, dari merekalah semua kegiatan bisnis menerima aliran darah segar yang disebut oleh para ahli keuangan jaman sekarang sebagai 'arus kas positif' yang memberikan energi bagi aktivitas entitas-entitas bisnis yang menjalankannya.

Karena itu dapat dimengerti apabila sebagian besar aktivitas dan sumber daya dari entitas-entitas bisnis yang didapuk pada pundak divisi marketing dan penjualan dicurahkan untuk 'mengamankan' atau mempertahankan jumlah pelanggan yang dimiliki, tentu saja agar bisnis dapat bertahan dan terus bertumbuh.

Bicara soal 'mengamankan' pelanggan, berarti kita bicara bagaimana memuaskan mereka dan menjaga, bahkan bila mungkin meningkatkan tingkat kepuasan tersebut. Seluruh pebisnis yang sadar betul akan pelanggan mereka sebagai asset pasti akan melakukan hal ini. Akan tetapi, upaya ini juga bukan tanpa konsekuensi. Pelanggan kita yang pastinya adalah manusia juga itu, memiliki sifat-sifat dasar yang persis sama jika menyangkut tentang kepuasan: Bila sudah mencapai tingkat kepuasan tertentu, mereka ingin lebih dan lebih lagi. Dari sudut pandang humanis (apalagi hedonis) hal ini tentu saja lumrah, namanya juga manusia. Tetapi dari sisi pengelolaan perusahaan, entitas bisnis menanggung konsekuensi untuk mengeluarkan BIAYA yang tidak sedikit demi memuaskan pelanggannya.

Tentu saja, mengacu kepada argumentasi di awal, bahwa biaya itu memang harus dikeluarkan untuk menjaga keutuhan asset pelanggan dari entitas bisnis. Akan tetapi, hal ini sebenarnya masih dapat dikritisi lebih jauh lagi alias bukan lagi hal yang sifatnya taken for granted. Pertanyaan penting mengenai hal ini adalah "Apakah biaya yang saya/kita keluarkan sepadan dengan hasil yang kita dapatkan?" Disinilah pentingnya bagi seorang marketer untuk juga mampu memahami indikator-indikator yang biasa digunakan oleh para analis keuangan. Pertanyaan ini menjadi penting karena setelah dianalisis lebih jauh, biaya marginal yang harus dikeluarkan untuk mempertahankan seorang pelanggan dengan cara memuaskan mereka dapat saja lebih tinggi daripada kontribusi pelanggan itu sendiri.



Dari pemikiran ini, kemudian berkembang pemikiran untuk 'memilah' pelanggan menjadi kategori-kategori tertentu. Dengan memilah pelanggan, upaya dan biaya yang dikerahkan untuk memuaskan mereka dapat menjadi lebih terfokus pada kategori-kategori tertentu yang memang memberikan dampak yang signifikan terhadap penjualan dan pertumbuhan arus kas perusahaan.

Salah satu konsep untuk memilah dan memetakan pelanggan tersebut adalah konsep "Value of Customer vs Value to Customer" dari Gupta & Lehman (2005). Value of Customer adalah indikator seberapa tinggi nilai yang diberikan oleh pelanggan kepada perusahaan, sementara Value to Customer berbicara mengenai seberapa tinggi nilai dari produk dan/atau layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan.

^ Value of Customer

Value to Customer >


Pada kategori yang pertama, yaitu "Vulnerable Customer", di mana pelanggan memiliki nilai atau kontribusi yang tinggi bagi perusahaan, namun pelanggan tersebut hanya menerima nilai produk atau layanan yang rendah dari perusahaan. Pelanggan dengan kategori seperti ini sangat potensial untuk menjadi pelanggan kecewa dan beralih pada produk lain. Apabila terjadi hal seperti itu, maka itu berarti potensi kerugian bagi perusahaan, mengingat kontribusi pelanggan seperti ini cenderung tinggi.

Kemudian kategori kedua, "Lost Causes", yaitu pelanggan yang memberikan kontribusi yang rendah pada perusahaan dan pelanggan tersebut juga hanya menerima produk atau layanan 'seadanya'. Tipikal pelanggan seperti ini tentu tidak tepat untuk diberikan treatment marketing yang jor-joran apabila kita mengharapkan peningkatan kontribusi pelanggan.

Kondisi yang lebih buruk terjadi pada kategori "Free Rider", yaitu pelanggan yang hanya memberi kontribusi rendah tetapi karena satu dan lain hal menikmati layanan 'berlebih'. Memelihara pelanggan seperti ini cenderung hanya akan mengikis kas perusahaan dan menghalangi perusahaan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggan yang lain.

Sementara kategori pelanggan yang terakhir “Star”adalah pelanggan yang benar-benar merupakan Raja bagi perusahaan. Pelanggan seperti ini memberikan kontribusi yang tinggi sekaligus juga menerima layanan tingkat dan produk dengan nilai yang tinggi dari perusahaan. Contoh pelanggan seperti ini adalah nasabah priority banking dan penumpang pesawat kelas eksekutif. Jumlah mereka biasanya tidak terlalu besar, namun memberi kontribusi yang signifikan terhadap revenue perusahaan.

Dengan demikian, apabila anda sudah merencanakan untuk mengalokasikan anggaran dan program untuk memuaskan dan mempertahankan pelanggan anda dengan memperlakukan mereka sebagai raja, yakinkan bahwa anda hanya memperlakukan raja yang sebenarnya sebagai raja!

Bagaimana agar Tidak Gagal ?

Kecerdasan sudah di tangan. Kematangan emosi juga sudah dibangun. Lalu mengapa kita masih juga belum bisa meraih tingkat sukses yang kita inginkan dalam hidup ini? Bagaimana agar kita tidak gagal, dan sebaliknya bisa meraih sukses yang kita inginkan? Ingin tahu jawabannya? Simak yang berikut.

MENGAPA GAGAL ?
Charles Roxburgh dalam artikelnya ”Hidden Flaws in Strategy” yang muncul di McKinsey Quarterly, edisi nomor 2 tahun 2003 mengungkapkan berbagai alasan mengapa seorang pelaku bisnis yang berpikir rasional, bersikap optimis, memiliki pengalaman, dan kemapanan bisa saja mengalami kegagalan atau membuat kesalahan.
Berpikir Rasional?
Dalam bisnis, sebisa mungkin para pelaku bisnis yang saling bersaing tidak mengadakan hubungan kerja sama. Risiko bekerja sama dengan pesaing adalah ditipu atau dikhianati. Dalam sebuah persaingan bisnis juga harus ada yang menang dan harus ada yang kalah. Dan tentu saja, kita harus berusaha menjadi pihak yang menang, karena pemenang akan mendapatkan segalanya. Apa benar demikian?
Secara rasional, memang begitulah yang harus terjadi. Namun, ternyata banyak hal yang bisa lebih baik diraih, yang jika dipikirkan secara rasional sepertinya tidak mungkin bisa terjadi. Banyak strategi inovatif yang bisa memberikan hasil yang berlipat kali lebih besar jika dibandingkan strategi yang hanya didasarkan pada rasionalitas semata. Misalnya: Dalam kasus ATM Link, para pesaing bisnis bisa saling berkolaborasi—beberapa bank berkolaborasi untuk membangun jaringan ATM yang bisa digunakan oleh nasabah dari setiap anggota bank yang bekerja sama tersebut. Hasilnya: tiap bank mendapat nilai tambah untuk memperkuat bisnis masing-masing.
Kondisi yang ”tidak rasional” ini bisa memberikan kemenangan untuk pihak-pihak yang saling berkolaborasi (semua pihak menang). Lalu, apakah berpikir rasional itu tidak diperlukan lagi? Berpikir secara rasional tetap diperlukan. Namun, pelaku bisnis perlu juga memperkaya cara berpikir rasional tersebut dengan cara berpikir inovatif untuk menggali cara-cara baru yang dapat melipatgandakan hasil yang diperoleh.

Bersikap Optimistis ?
Sikap optimistis memang merupakan modal yang penting untuk tetap eksis di dunia bisnis. Namun, jika tidak diterapkan dengan tepat, sikap ini ternyata bisa juga memicu kegagalan. Optimisme yang berlebihan akan menghasilkan kualitas pengambilan keputusan buruk, dan tingkat akurasi dalam pembuatan perkiraan-perkiraan perolehan keuntungan yang realisasinya jauh dari apa yang tertera dalam rencana.
Optimisme yang berlebihan sering kali menyebabkan pelaku bisnis menyusun perkiraan-perkiraan yang terlalu positif, tanpa memperhitungkan kendala, kerugian, tantangan yang mungkin menghadang. Akibatnya, jika ternyata kendala menjelang, para pelaku bisnis yang terlalu optimistis tersebut menjadi tidak siap, dan cenderung melakukan kesalahan dalam pengambilan keputusan di bawah tekanan atau kepanikan.
Charles Roxbourgh mengusulkan tiga cara untuk menghindari kegagalan akibat optimisme yang berlebihan.
Cara pertama adalah menyusun beberapa skenario yang mungkin terjadi, misalnya: skenario optimistis, skenario untuk kondisi normal dan pesimistis. Tiap skenario perlu dilengkapi dengan beberapa alternatif tindakan.
Cara kedua adalah mengurangi tingkat optimisme dari skenario positif sebanyak 20 sampai 25 persen.
Cara ketiga adalah memberi bumper fleksibilitas bagi tiap keputusan optimistis yang diambil (yaitu, dengan memberikan batas atas dan batas bawah), dan mempertimbangkan alternatif yang lebih banyak.

Orientasi pada Keuntungan ?
Bisnis hendaknya berorientasi pada keuntungan. Ini merupakan pemikiran yang wajar saja. Jadi, para pelaku bisnis akan berusaha untuk meraih ”keuntungan” besar. Misalnya saja sebuah perusahaan otomotif sudah menginvestasikan dana sebesar 10 miliar rupiah untuk meluncurkan jenis mobil baru di beberapa daerah yang diperkirakan sebagai pasar unggulan.
Jika ternyata terjadi kekeliruan dalam estimasi target penjualan, perusahaan otomotif tersebut, dengan berpikir harus mencari keuntungan, akan cenderung menyuntikkan dana tambahan 1 miliar dari pada harus melakukan ”write off” bagi proyek 10 miliar yang sedang berjalan. Padahal, jika perusahaan melakukan ”write off” proyek 10 miliar tersebut, perusahaan bisa menghemat 2 miliar, karena proyek 10 miliar tersebut ternyata tidak memberikan dampak signifikan pada peningkatan daya saing, sehingga tidak perlu lagi tambahan investasi 2 miliar. Apa yang dilakukan perusahaan tersebut untuk berusaha memastikan keuntungan, tidaklah salah jika ternyata tambahan 2 miliar yang akan disuntikkan memang bisa melipatgandakan jumlah unit mobil baru yang dijual. Tantangannya di sini adalah menilai proyek mana yang pantas untuk tetap diselesaikan dengan tambahan investasi, dan proyek mana yang sebaiknya dihentikan saja. Untuk itu, pelaku bisnis perlu melakukan cost-benefit analysis yang mendalam terhadap tambahan investasi yang akan dilakukan. Cara lain yang bisa dilakukan untuk menghindari kesalahan seperti ini adalah menerapkan pendanaan yang terkendali, yaitu menentukan beberapa tolok ukur keunggulan sebelum mencapai target akhir total penjualan yang dirancanakan. Dana investasi tambahan hanya akan dikeluarkan jika perusahaan telah menunjukkan arah kemajuan yang signifikan dalam penjualan.

Kemapanan di Segala Bidang ?
Para pelaku bisnis yang telah puluhan tahun menikmati kemapanan dalam bidang usaha yang ditekuni seringkali terlena dalam kemapanan mereka tersebut. Mereka sulit atau bahkan enggan berubah untuk menyesuaikan diri atau bahkan yang lebih proaktif lagi, yaitu mendahului perubahan zaman dengan menciptakan tren perubahan. Mereka lebih memilih untuk mempertahankan gaya ataupun strategi bisnis mereka yang selama ini telah membawa mereka pada posisi mapan dalam bisnis. Jadi, jika dihadapkan pada pilihan ”berubah”, misalnya dengan memanfaatkan strategi bisnis baru, teknologi baru, ataupun memperbaiki produk mereka dengan menambah fitur baru, mereka sering menolak.
”Perubahan” sepertinya merupakan momok yang harus dihindari dengan cara apa pun. Misalnya dunia ”corporate training” yang sudah mapan dengan menggunakan pembelajaran di kelas. Banyak perusahaan yang masih sulit untuk mengintegrasi e-learning, yang merupakan gaya belajar baru yang mengakomodasi kecepatan perubahan lingkungan bisnis. Padahal dengan mengombinasi kedua gaya belajar ini, ada kemungkinan perusahaan bisa mendapat manfaat ganda, dari pada sekedar melakukan pelatihan tanpa menggunakan teknologi. Ilustrasi di atas bukan dimaksudkan untuk menyanggah perlunya penerapan prinsip kemapanan dalam berbisnis, tapi memotivasi para pebisnis untuk mempertimbangkan secara obyektif strategi yang terbaik yang harus diambil. Untuk menghindari kesalahan yang mungkin timbul dari strategi mempertahankan kemampanan secara membabi buta.

Pengalaman ?
Bagi banyak orang, pengalaman merupakan guru yang baik. Misalnya, jika sampai kuartal terakhir tahun lalu sebuah perusahaan memperoleh keuntungan bersih 1 miliar, tentunya tahun ini, wajar saja jika pemimpin perusahaan tersebut menetapkan target keuntungan yang lebih besar (di atas 1 miliar). Jika tahun lalu perusahaan berhasil mencapai pertumbuhan 3%, belajar dari pengalaman, tidak aneh jika pimpinan perusahaan menargetkan tingkat pertumbuhan yang minimum sama, atau bahkan di atas 3% per tahun.
Sejarah ataupun pengalaman adalah guru yang terbaik, demikian kata pepatah. Namun, di dunia bisnis yang penuh dengan perubahan cepat dan mengagetkan, belajar dari prestasi satu atau dua tahun ke belakang untuk merumuskan strategi beberapa tahun ke depan bisa menimbulkan masalah. Beberapa hasil penelitian pun mengungkapkan bahwa secara statistik tidak ada korelasi positif antara prestasi tahun lalu dan prestasi masa depan. Jadi, pelaku bisnis harus hati-hati dalam melihat ke belakang. Keprihatinan ini juga disampaikan oleh Paul Ormerod dalam bukunya Butterfly Economics. Dalam buku best seller ini, Paul Ormerod memperingatkan para pelaku bisnis untuk tidak gegabah membuat estimasi beberapa tahun ke depan (jangka pendek) yang didasarkan pada pengalaman bisnis tahun sebelumnya. Menurut Ormerod, fluktuasi dalam jangka pendek sangat besar dan sulit bahkan hampir tidak mungkin diramalkan dengan tepat. Ormerod mengusulkan agar para pengambil keputusan lebih baik melihat trend dalam kurun waktu jangka panjang ke belakang (20, 30, bahkan 50 tahun ke belakang), dan memetakan target-target ke depan, juga untuk jangka panjang.

BAGAIMANA AGAR TIDAK GAGAL ?
Memahami kegagalan-kegagalan yang tersembunyi di balik strategi-strategi positif yang banyak diambil oleh para pelaku bisnis memang bukan merupakan jaminan sukses dalam berbisnis. Namun, pemahaman terhadap kesalahan dan kegagalan ini dan cara-cara menghindari agar tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dapat membantu pelaku bisnis agar tidak jatuh pada ”dosa” yang sama. Bagaimana caranya ?

Rasional dan Inovatif.
Mengharmonisasikan cara berpikir rasional dan inovatif, menyeimbangkan sikap positif dengan pesimistis, memilih untuk merugi jika memang itu merupakan keputusan terbaik, dan menggoyang kemapanan untuk bangkit dari keterpurukan, bahkan untuk tampil sebagai pemenang di arena persaingan bisnis. Menjadi perusahaan global yang sesungguhnya yang dihargai dan dihormati oleh seluruh orang di seluruh dunia juga merupakan visi global Toyota untuk 2010.

Kemapanan dan Perubahan.
Kemampanan memang terasa nyaman. Namun, dengan sejalannya perubahan yang berputar cepat di dunia bisnis, agar tidak tertinggal, perusahaan yang telah meraih kemapanan perlu juga memikirkan atau membuat rencana untuk secara periodik keluar dari kenyamanan untuk meraih perbaikan dan perubahan ke arah yang positif (lebih baik dari kondisi saat ini). Perubahan bisa saja berupa perbaikan dalam proses, kualitas produk, dan kualitas orang-orang yang menjalankan usaha.

Jangka pendek vs jangka panjang.
Perencana tidak bisa dibuat hanya mengandalkan pengalaman tahun lalu, atau beberapa tahun sebelumnya. Untuk menghindari kegagalan dalam realisasi sebuah rencana, pelaku bisnis perlu lebih melihat trend ke belakang dalam waktu yang lebih panjang. Perencanaan strategis juga perlu disusun dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dalam jangka waktu yang lebih panjang.

IQ, EQ, SQ.
Kecerdasan bisa ditiru, rasionalitas bisa direkayasa dalam perangkat komputer atau robot. Beberapa jenis binatang pun memiliki emosi. Tetapi yang tidak dimiliki makhluk lain adalah kemampuan spiritual (Spiritual Intelligence), yang dicirikan dengan kemampuan beretika, integritas, kemampuan memiliki visi dan nilai-nilai pribadi yang positif yang menggerakkan pikiran dan tindakan. Jadi, untuk sukses yang berkelanjutan, pelaku bisnis idealnya bisa mengharmonisasikan ketiga kemampuan ini. Bagaimana dengan Anda? Apakah Anda juga pernah melakukan kesalahan strategi dan mengalami kegagalah dalam bisnis? Mengapa tidak bangkit dengan mempertimbangkan beberapa usulan yang disampaikan oleh Charles Roxburgh, dan beberapa usulan lainnya yang baru saja didiskusikan? Selamat mencoba. Sukses untuk Anda.

Segmentasi Pasar – Pemasaran Massal vs Pemasaran Mikro

Pernahkah anda mendengar istilah SEGMENTASI (segmentation) dalam perkuliahan pemasaran / suatu rapat dalam perusahaan anda ? Sebagian yang sudah mengikuti mata kuliah manajemen pemasaran pasti sudah mengetahui dan mengerti mendalam tentang ini, namun sebagian yang lain mungkin belum.
Kotler et al (2004 : 316) mengelompokkan tingkatan segmentasi pasar sebagai pemasaran massal (mass marketing) dan pemasaran mikro (micro marketing).

PEMASARAN MASSAL (Mass Marketing)

Pemasaran massal adalah upaya yang dilakukan perusahaan saat hanya memproduksi satu jenis produk (barang / jasa), sehingga semua konsumen diperlakukan sama untuk mendapatkan produk tersebut. Maksud pernyataan bahwa konsumen diperlakukan sama adalah bahwa hanya ada satu produk untuk semua orang. Contoh riil yang dikemukakan Kotler ini adalah pada saat perusahaan mobil Ford dari Amerika Serikat memproduksi Ford Model T, saat COCA COLA menjual minumannya secara massal dengan botol ukuran 185 ml, dan lain-lain.
Bagaimana dengan pemasaran massal di Indonesia? Nah, kegiatan pemasaran disebut sebagai pemasaran massal pada saat kaum ibu membeli produk vetsin AJINOMOTO, kita membeli teh botol SOSRO (saat SOSRO belum memiliki ESTEE, TEBS dan FRUIT TEA), kita membeli pasta gigi PEPSODENT (saat PEPSODENT waktu itu hanya ada yang kotaknya warna merah putih saja), dan lain-lain. Fokus yang kita lihat adalah perusahaan hanya memproduksi satu jenis produk untuk semua konsumen tanpa dikelompok-kelompokkan dalam karakteristik tertentu.
Dalam contoh kasus mancanegara tentang Segmentasi, PEPSI COLA disebut-sebut sebagai rival COKE yang sukses perlahan merebut pasar dalam minuman karbonasi di Amerika. Padahal kalau kita tahu sejarahnya, PEPSI adalah perusahaan yang telah dinyatakan dua kali bangkrut dalam persaingannya bersama COCA COLA, namun sejak tahun 1980 an PEPSI menjadi sangat diperhitungkan oleh COKE saat mereka berhadapan dalam COLA WARS.
PEPSI & COKE adalah dua besar penguasa pasar minuman jenis ini dan penguasaan pasarnya hampir seimbang. PEPSI disebut-sebut oleh banyak kalangan sebagai pemain yang lebih pintar karena secara terang-terangan menyebutkan bahwa minumannya diperuntukkan bagi anak-anak muda, THE PEPSI GENERATION. Segmentasi PEPSI adalah produk untuk anak-anak muda ini. Apakah berarti orang yang lebih tua tidak boleh minum?
Bukan, tetapi yang diharapkan PEPSI adalah sebagian besar konsumen produknya adalah anak-anak muda sebagai konsumen utama (primary customer), sedangkan konsumen lainnya (secondary customer) bisa para penikmat PEPSI dari berbagai usia dan kalangan. PEPSI disebut memiliki segmentasi yang tajam karena fokusnya ini, dan otomatis langkah ini berguna untuk melakukan ‘blocking’ atas semua upaya COKE untuk menambah konsumen baru dari golongan muda.

Semua atribut promosi PEPSI yang digunakannya disesuaikan dengan apa yang disukai oleh orang muda. Mulai dari bintang-bintang iklan yang adalah penyanyi, bintang film, olahragawan dan figur publik lain yang populer. Puncak perseteruan COKE vs PEPSI ini adalah pada saat PEPSI menggaet Britney Spears dan COKE melakukan serangan balik dengan Crystina Aguilera. Di Asia, PEPSI berusaha tampil dengan menggandeng F4 (Group musik asal Taiwan yang terkenal karena film ‘Meteor Garden’ dan lagu-lagunya) yang sempat menjadi tren di kalangan anak muda khususnya golongan cewek.

PEMASARAN MIKRO (Micro Marketing)

Pemasaran Mikro merupakan bentuk yang berbeda dari pemasaran massal. Kalau pemasaran massal fokusnya adalah pada produksi yang seragam tanpa membedakan konsumen, maka pemasaran mikro justru memproduksi produknya / menawarkan layanannya pada kelompok-kelompok konsumen.
Saat konsumen sudah menjadi dunia yang semakin kompleks dan memiliki permintaan yang tidak bisa lagi dijawab oleh satu jenis produk, maka pemasaran mikro adalah kuncinya. Kotler et al (2004 : 316) sekali lagi mengatakan dalam bukunya bahwa ada 4 tingkatan pemasaran mikro, yaitu segmen, ceruk (niche), wilayah lokal, dan individu.

#1 PEMASARAN MIKRO – Segmen (segmented market)
Pemasaran segmen adalah yang paling umum kita temui saat ini. Pemasaran ini dapat menciptakan penawaran / layanan yang sesuai dengan kebutuhan / keinginan konsumen dengan harga yang tepat bagi segmen sasaran. Manfaat lainnya dari penggunaan pemasaran segmen ini adalah pemilihan saluran distribusi (distribution channel) dan komunikasi yang lebih jelas serta mengerti lebih dalam tentang siapa saja pesaing yang juga bermain pada segmen yang sama.
Salah satu pemain yang piawai menggunakan pemasaran ini adalah Unilever. Di Indonesia misalnya, Unilever memiliki 4 merek Shampoo untuk 4 segmen konsumen yang berbeda. Ada Sunsilk untuk mereka (khususnya perempuan) yang memiliki rambut hitam panjang dengan masing-masing manfaat yang ditawarkannya, ada Clear untuk kaum muda (pria & wanita) dengan manfaat utama anti ketombe, ada Lifebuoy yang dulunya adalah merek sabun tapi dikembangkan menjadi shampoo untuk keluarga yang ingin memiliki rambut sehat, harum dan bebas kuman, serta Dove untuk mengatasi rambut masa kini dengan segala masalahnya (khususnya rambut rusak, rambut yang menggunakan hair coloring, dll). Di negara lain kalau anda mengetahui merek LUX, ternyata juga ada shampoo dari Unilever yang menggunakan merek ini.
Kalau pemasaran massal memproduksi hanya satu jenis shampoo untuk siapa saja, namun ada konsumen tertentu yang merasa bahwa shampoo ini tidak menjawab kebutuhan mereka dalam hal tertentu. Dalam hal ini 4 segmen pengguna shampoo dari Unilever adalah contoh dunia konsumen dengan kebutuhan, keinginan serta problematika masing-masing dalam hal merawat rambut.
Contoh yang sama juga dapat kita terapkan pada bagaimana Unilever membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (keluarga) dan Dove (kecantikan sejati / real beauty karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain), atau bagaimana SOSRO membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol SOSRO (umum), estee (menyukai volume / isi lebih banyak) dan fruit tea (anak muda / khususnya anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).

#2 PEMASARAN MIKRO – Ceruk (niche market)
Pemasaran ceruk adalah satu hal yang berbeda. Dalam segmentasi, pemasaran ceruk ini dilakukan dengan memilih satu kelompok konsumen yang bukan merupakan target / sasaran terbesar (dalam hal ‘market share’). Ceruk yang dimaksudkan adalah satu kelompok kecil / eksklusif dari ukuran pasar yang ada, jumlahnya sedikit dan terbatas namun bukan berarti daya belinya rendah. Dalam pemasaran produk yang premium, micro marketing yang digunakannya juga adalah ceruk pasar (niche market).
Contoh untuk pemasaran mikro jenis ini adalah Pocari Sweat yang merupakan minuman isotonik. Pasar untuk produk jenis ini memang kecil namun menjelang beberapa tahun terakhir ini mengalami pertumbuhan pasar di atas 50 %, tidak heran apabila awalnya hanya diisi oleh Pocari sendirian dan diikuti oleh beberapa pemain baru dari group Navika / Sinar Mas, Coca Cola (powerade), danone-aqua (mizone), mayora (vitazone), dan lain-lain.
Untuk produk minuman yang mayoritas dikuasai oleh Teh (sosro) dan AMDK (aqua), pasar produk minuman isotononik ini sebenarnya masih sangat kecil, karena pasar minuman isotonik disebut sebagai niche market. Contoh lainnya adalah pasar produk mobil premium (BMW, MERCEDEZ, dll), dimana pembelinya adalah kaum berduit tebal yang jumlahnya adalah minoritas dari total pembeli mobil secara umum. Jumlahnya kecil tapi daya belinya besar.
Perusahaan yang cerdas dan dapat melihat celah bisa jadi mereka bermain di dua pasar yang berbeda. Sebutlah itu Toyota yang disebut-sebut sebagai kendaraan yang populer di kalangan menengah ke atas, mereka meluncurkan merek Lexus yang dikenal sebagai produk kendaraan berteknologi tinggi kelas atas untuk menandingi merek-merek mobil mewah dengan segala kualitas dan penawarannya. Mereka ternyata cukup berhasil bermain di dua pasar seperti ini. Contoh lain lagi adalah Nokia yang juga memiliki Vertu untuk merek handphone kelas atas.
Mengapa bermain di dua tingkatan pasar yang berbeda? Karena Toyota saat menjual mobil mewah dengan merek Toyota tentu belum dapat dipercaya oleh calon konsumennya karena merek ini bermain di kelas bukan premium. Demikian juga Nokia yang mereknya ada yang murah (di bawah 750 ribu) sampai mendekati 10 jutaan pun ada (sekelas communicator), apabila mereka mau menjual dengan harga yang 15 juta, 30 juta dst maka dibutuhkan merek lain yang khusus menampilkan sisi eksklusive dan premium dari sebuah produk yang berkelas, itulah Vertu.

#3 PEMASARAN MIKRO – Wilayah Lokal (local market)
Untuk jenis ini umumnya merupakan pemasaran yang didasarkan pada satu wilayah (disebut area lokal), dimana perusahaan cenderung tidak melakukan ekspansi di luar wilayah tersebut. Produk-produknya otomatis sangat bernafaskan daerah dan hanya bisa ditemui di daerah tersebut, kebanyakan contohnya adalah produk-produk makanan daerah atau produk kesenian / wisata.
Contoh untuk pemasaran jenis ini apabila makanan adalah Bakmi GM (gajah mada) – Jakarta (dahulu sebelum ekspansi), sate Lisidu – Surabaya, Kampung Daun – Bandung, dll. Sedangkan untuk produk wisata / kesenian adalah merchandise Joger (Bali) dan Dagadu (Jogja), serta kain ulos, kebaya, batik tulis (jogja), dll.
Contoh lainnya adalah lokasi geografis sebagai obyek pariwisata, investasi, dll, ini juga disebut sebagai pemasaran mikro. Yaitu bagaimana sebuah lokasi dapat ditawarkan / dijual kepada pihak lain yang tertarik untuk menggali potensi daerah tersebut, sebagai contoh kalau itu kota seperti Bali, Batam, Manado, Jakarta, contoh kalau itu adalah lokasi adalah Bromo, Bunaken, Borobudur, Prambanan.

#4 PEMASARAN MIKRO – Individu (Individual Market)
Menjangkau lebih dalam lagi dalam pemasaran mikro, adakalanya permintaan / kebutuhan tersebut bisa dipersempit lagi untuk individu per individu. Maksudnya disini adalah bagaimana produk baik itu barang / jasa dibuat persis seperti yang diinginkan oleh seseorang dan bersifat unik.
Apakah ada yang seperti itu? Kalau itu jasa, sebutlah salon untuk potong rambut, layanan spa & perawatan kecantikan, perawatan kesehatan, photo studio, party / wedding event, dan sejenisnya adalah contoh pemasaran mikro kategori individu.
Bagaimana kalau barang? Saat kita membeli komputer rakitan dengan spesifikasi yang kita inginkan persis (memory, kecepatan prosesor, harddisk, dll) bagian per bagian dengan merek yang kita pilih sendiri merupakan contoh pemasaran mikro. Contoh lain adalah modifikasi mobil, barang seni pesanan (lukisan, patung, dll), desain rumah / bangunan, desain ruangan / interior, desain pakaian (boutique), dll.
Inti dari pemasaran mikro kategori individu ini adalah bagaimana individu dapat terpenuhi keinginan & kebutuhannya melalui modifikasi dari produk tersebut baik skala kecil maupun menyeluruh. Uniknya, dalam jenis pemasaran yang seperti ini tingkat kepuasannya termasuk tinggi dan memiliki nilai emosionil dibandingkan produk-produk pemasaran massal. Kondisi ini dapat berarti pengenaan harga yang lebih tinggi daripada harga produk biasa.

Disadur dari :
Leonid Julivan Rumambi (http://scylics.multiply.com) - MARKETING MADNESS University