Tidak mudah mengubah arah sebuah bisnis yang sedang berkembang dan berprospek bagus ke bisnis baru yang masih penuh tanda tanya, walau potensinya besar. Namun, bagi Pak Pras, panggilan akrab Sudiarso Prasetyo, itu justru menjadi tantangan tersendiri. Bisnis rental alat beratnya saat itu belum menunjukkan stagnasi, apalagi menurun, tetapi daya lihatnya sudah menerawang hingga 20 tahun ke depan. "Bisnis apa yang bisa memberikan masa depan lebih baik dari sekarang?", itu yang senantiasa memompa gejolak adrenalinnya.
Setelah menimbang beberapa alternatif, pilihannya jatuh pada bisnis kontraktor pertambangan--tidak melenceng jauh dari kompetensinya selama ini. Namun, keberaniannya membelokkan kemudi menjadi sangat pelik. Kompetensi harus ditata ulang. Ia harus merajut dari awal. Pak Pras tak gentar sedikit pun. Guru dari luar negeri ia datangkan. Ia bangun kompetensi dasar kontraktor pertambangan mulai dari engineering and design capability.
Langkah ini jelas mengejutkan pesaing, pemasok, dan koleganya. Tidak mudah pula meyakinkan karyawan bahwa pilihannya adalah sebuah lompatan besar bagi PT Pama Persada Nusantara (PAMA) untuk berkiprah di bidang baru ini. Ia melangkah pasti.
Setelah 11 tahun berkiprah, kini PAMA menjadi market leader dalam bisnis kontraktor pertambangan di Indonesia dan bahkan berhasil mengalahkan pesaing dari mancanegara. Gerakan pembaharuan terus dilakukan. Ia menamainya creative mining. Mulai dari sekadar mining contracting, sampai ke pit to port offering dan creative mining infrastructure consolidation. Ia bersama seluruh eksekutifnya masih menyimpan beberapa jurus kejutan untuk tahun-tahun mendatang.
Lain Pak Pras, lain pula Cemex. Sebagai produser semen nomor tiga terbesar di dunia, Cemex melakukan transformasi orientasi dari yang bersifat fungsional menjadi emosional. Di Meksiko, 85% semen dijual dalam kantong kecil untuk keperluan do it yourself. Walau harganya murah, semen tidak mempunyai daya tarik untuk meningkatkan kualitas perumahan masyarakat. Statistik menunjukkan bahwa diperlukan 4-7 tahun bagi sebuah keluarga untuk menambah satu kamar baru buat anggota keluarga, walaupun kebudayaan rumah tumbuh sangat kental di kalangan pedesaan.
Penyebabnya bukan karena kecilnya tingkat pendapatan, tetapi dana mereka terkuras untuk kegiatan lain, seperti pesta kampung, quinceaneras (ulang tahun ke-15 bagi seorang gadis), baptisan, dan pernikahan. Hadiah bergulir dari pesta ke pesta. Tingginya frekuensi pesta menyebabkan mereka tak punya dana lagi untuk perbaikan rumah. Rumah jadi kumuh dan jumlah kamar tidak tumbuh sesuai dengan pertumbuhan jumlah keluarga. Cemex melihat ini sebagai peluang. Mereka menghitung, kalau bisa mengkonversi sedikit putaran uang di pesta ini menjadi dana perbaikan rumah, nilainya diperkirakan mencapai US$500-600 juta per tahun.
Cemex melakukan pembaharuan daya pikir masyarakat sekaligus cara pemasaran semen dengan meluncurkan "Patrimonio Hoy", sejenis arisan semen. Ada 70 keluarga yang bergabung dengan kontribusi 120 pesos per minggu. Dalam setiap tarikan, pemenang diberi barang berupa semen yang cukup untuk membangun sebuah ruangan baru. Cemex mengirimkan semen itu ke rumah pemenang, disertai cara membuat ruangan yang baik, dan seorang technical adviser yang mendampingi mereka selama pembangunan berjalan.
Dengan cara itu Cemex berhasil meningkatkan penjualan bulanan sebesar 15% dan meningkatkan harga sekitar 3,5 pesos sambil mengurangi biaya distribusi, stok, dan produksi karena penjualan yang sudah pasti dalam 70 minggu mendatang. Tingkat konsumsi semen meningkat tiga kali lipat dari rata-rata sekitar 2.300 pounds dalam empat tahun menjadi sekitar 15 bulan saja.
Dari dua contoh tadi bisa ditarik tiga pelajaran penting yang saya sebut sebagai BALADA TIGA NON bagi seorang The Reinventer.
Setelah menimbang beberapa alternatif, pilihannya jatuh pada bisnis kontraktor pertambangan--tidak melenceng jauh dari kompetensinya selama ini. Namun, keberaniannya membelokkan kemudi menjadi sangat pelik. Kompetensi harus ditata ulang. Ia harus merajut dari awal. Pak Pras tak gentar sedikit pun. Guru dari luar negeri ia datangkan. Ia bangun kompetensi dasar kontraktor pertambangan mulai dari engineering and design capability.
Langkah ini jelas mengejutkan pesaing, pemasok, dan koleganya. Tidak mudah pula meyakinkan karyawan bahwa pilihannya adalah sebuah lompatan besar bagi PT Pama Persada Nusantara (PAMA) untuk berkiprah di bidang baru ini. Ia melangkah pasti.
Setelah 11 tahun berkiprah, kini PAMA menjadi market leader dalam bisnis kontraktor pertambangan di Indonesia dan bahkan berhasil mengalahkan pesaing dari mancanegara. Gerakan pembaharuan terus dilakukan. Ia menamainya creative mining. Mulai dari sekadar mining contracting, sampai ke pit to port offering dan creative mining infrastructure consolidation. Ia bersama seluruh eksekutifnya masih menyimpan beberapa jurus kejutan untuk tahun-tahun mendatang.
Lain Pak Pras, lain pula Cemex. Sebagai produser semen nomor tiga terbesar di dunia, Cemex melakukan transformasi orientasi dari yang bersifat fungsional menjadi emosional. Di Meksiko, 85% semen dijual dalam kantong kecil untuk keperluan do it yourself. Walau harganya murah, semen tidak mempunyai daya tarik untuk meningkatkan kualitas perumahan masyarakat. Statistik menunjukkan bahwa diperlukan 4-7 tahun bagi sebuah keluarga untuk menambah satu kamar baru buat anggota keluarga, walaupun kebudayaan rumah tumbuh sangat kental di kalangan pedesaan.
Penyebabnya bukan karena kecilnya tingkat pendapatan, tetapi dana mereka terkuras untuk kegiatan lain, seperti pesta kampung, quinceaneras (ulang tahun ke-15 bagi seorang gadis), baptisan, dan pernikahan. Hadiah bergulir dari pesta ke pesta. Tingginya frekuensi pesta menyebabkan mereka tak punya dana lagi untuk perbaikan rumah. Rumah jadi kumuh dan jumlah kamar tidak tumbuh sesuai dengan pertumbuhan jumlah keluarga. Cemex melihat ini sebagai peluang. Mereka menghitung, kalau bisa mengkonversi sedikit putaran uang di pesta ini menjadi dana perbaikan rumah, nilainya diperkirakan mencapai US$500-600 juta per tahun.
Cemex melakukan pembaharuan daya pikir masyarakat sekaligus cara pemasaran semen dengan meluncurkan "Patrimonio Hoy", sejenis arisan semen. Ada 70 keluarga yang bergabung dengan kontribusi 120 pesos per minggu. Dalam setiap tarikan, pemenang diberi barang berupa semen yang cukup untuk membangun sebuah ruangan baru. Cemex mengirimkan semen itu ke rumah pemenang, disertai cara membuat ruangan yang baik, dan seorang technical adviser yang mendampingi mereka selama pembangunan berjalan.
Dengan cara itu Cemex berhasil meningkatkan penjualan bulanan sebesar 15% dan meningkatkan harga sekitar 3,5 pesos sambil mengurangi biaya distribusi, stok, dan produksi karena penjualan yang sudah pasti dalam 70 minggu mendatang. Tingkat konsumsi semen meningkat tiga kali lipat dari rata-rata sekitar 2.300 pounds dalam empat tahun menjadi sekitar 15 bulan saja.
Dari dua contoh tadi bisa ditarik tiga pelajaran penting yang saya sebut sebagai BALADA TIGA NON bagi seorang The Reinventer.
Pertama, ia tak pernah puas dengan pertumbuhan organik yang setara dengan pertumbuhan industri. Ia selalu mencari jalan keluar dari siklus yang membelenggu produk dan perusahaannya. Ia ingin terbang jauh melampaui industry growth cycle. Oleh karena itu, ia akan berusaha menantang dirinya sendiri dengan target yang bersifat nonorganik (NONORGANIC GROWTH).
Ini berarti pula kemampuan melihat ke depan, membayangkan sesuatu yang belum dibayangkan orang lain. Ia tak selalu berpijak dari fakta hari ini. Paradigmanya hanya satu, masa depan sering berlaku hukum discrete alias terputus dari fakta hari ini. Apabila bayangan masa depan sudah didapat, ia akan melakukan sesuatu di hari ini agar bisa mencapai apa yang dibayangkannya.
Pak Pras membayangkan sebuah creative mining yang belum terbayang 12 tahun lalu dan ia mulai membangun kompetensi engineering yang kuat pada 1993. Kemampuan engineering ini suatu saat bisa dijual sebagai produk unggulan yang melekatkan pelanggan pada produk utamanya yaitu mining contracting.
Kedua, sang pembaharu selalu berusaha mengkonversi noncustomer menjadi customer (NONCUSTOMER CONVERSION). Fokusnya pada noncustomer menyebabkan gerakan pembaharuannya tak dapat diikuti pesaing tradisionalnya, sebab sumber idenya memang bukan dari sana. Pembaharu tidak berfokus pada pelanggan tradisional. Ia justru berusaha meraih pelanggan baru yang tak akan pernah bisa jadi pelanggan dengan current industry offering. Cemex tidak meluncurkan gaya 4 P baru dalam marketing mix-nya, tetapi justru melakukan value offering baru bagi sebuah komunitas yang tak terbayangkan sebagai calon konsumen yang loyal. Dengan mengambil ide arisan, ia menciptakan pembaharuan bukan hanya bagi industri semen, sistem pemasaran semen, tetapi sebuah pemberdayaan masyarakat yang luar biasa.
Ketiga, sang pembaharu tak berfokus pada persaingan saat ini, tetapi justru berpikir pada NONCOMPETITION ARENA. Kalau para ahli strategi mengajarkan mengubah daya saing dengan satu langkah di atas pesaing dalam memuaskan pelanggan, pembaharu berusaha menciptakan pasar tanpa persaingan. PAMA menciptakan pasar baru dengan pit to port offering serta mining infrastructure consolidation. Cemex menciptakan pasar baru, yakni keluarga yang getol arisan tanpa direpotkan dengan rabat para pedagang ritel.
Oleh karena itu, sang pembaharu saya simbolkan dengan warna biru dari BLUE OCEAN. Sebuah pasar baru yang bebas dari bloody competition dalam red ocean, seperti pemikiran Prof. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Blue Ocean Strategy. Indahnya, tatkala sang pembaharu dan perusahaannya mengarungi pasar baru ini, penjualan dan keuntungan ditentukan oleh mereka, bukan oleh pasar, pelanggan, dan pesaing. "You define your own rational profit". What a wonderful world.
Ini berarti pula kemampuan melihat ke depan, membayangkan sesuatu yang belum dibayangkan orang lain. Ia tak selalu berpijak dari fakta hari ini. Paradigmanya hanya satu, masa depan sering berlaku hukum discrete alias terputus dari fakta hari ini. Apabila bayangan masa depan sudah didapat, ia akan melakukan sesuatu di hari ini agar bisa mencapai apa yang dibayangkannya.
Pak Pras membayangkan sebuah creative mining yang belum terbayang 12 tahun lalu dan ia mulai membangun kompetensi engineering yang kuat pada 1993. Kemampuan engineering ini suatu saat bisa dijual sebagai produk unggulan yang melekatkan pelanggan pada produk utamanya yaitu mining contracting.
Kedua, sang pembaharu selalu berusaha mengkonversi noncustomer menjadi customer (NONCUSTOMER CONVERSION). Fokusnya pada noncustomer menyebabkan gerakan pembaharuannya tak dapat diikuti pesaing tradisionalnya, sebab sumber idenya memang bukan dari sana. Pembaharu tidak berfokus pada pelanggan tradisional. Ia justru berusaha meraih pelanggan baru yang tak akan pernah bisa jadi pelanggan dengan current industry offering. Cemex tidak meluncurkan gaya 4 P baru dalam marketing mix-nya, tetapi justru melakukan value offering baru bagi sebuah komunitas yang tak terbayangkan sebagai calon konsumen yang loyal. Dengan mengambil ide arisan, ia menciptakan pembaharuan bukan hanya bagi industri semen, sistem pemasaran semen, tetapi sebuah pemberdayaan masyarakat yang luar biasa.
Ketiga, sang pembaharu tak berfokus pada persaingan saat ini, tetapi justru berpikir pada NONCOMPETITION ARENA. Kalau para ahli strategi mengajarkan mengubah daya saing dengan satu langkah di atas pesaing dalam memuaskan pelanggan, pembaharu berusaha menciptakan pasar tanpa persaingan. PAMA menciptakan pasar baru dengan pit to port offering serta mining infrastructure consolidation. Cemex menciptakan pasar baru, yakni keluarga yang getol arisan tanpa direpotkan dengan rabat para pedagang ritel.
Oleh karena itu, sang pembaharu saya simbolkan dengan warna biru dari BLUE OCEAN. Sebuah pasar baru yang bebas dari bloody competition dalam red ocean, seperti pemikiran Prof. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Blue Ocean Strategy. Indahnya, tatkala sang pembaharu dan perusahaannya mengarungi pasar baru ini, penjualan dan keuntungan ditentukan oleh mereka, bukan oleh pasar, pelanggan, dan pesaing. "You define your own rational profit". What a wonderful world.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar